来源：三豪商学、 管理变革记
数字化的时代进入了一个快车道，释放数字生产力正当时。那么数字生产力如何释放？从哪里去找？它存在于哪里？
日前，在华为全联接大会2022上，华为中国政企业务总裁吴辉发表了题为“为行业找技术，深入场景创造价值”的主题演讲，提出了华为多年观察、总结而出的数字化转型方法论六步走，让我们一起重温这篇有关数字化转型的经典演讲。
数字化转型在过去20年中来一直是一个非常热的话题，但实际上企业数字化转型的成功率是很低的。根据Gartner的统计，成功的数字化转型能让企业效率提升20-25倍；但这个过程中有超过80%以上的企业将会失败。第一，面对数字化转型，企业是从长计议、进行顶层设计，还是只做头痛医头、脚痛医脚的短期行为？这需要企业进行平衡。如果没有蓝图，企业就很难去系统地规划数字化转型，很难实现从业务场景、商业模式到经营目标、业务流程的转变。很多CEO都表示，不知如何对准自己的经营目标，选择合适的业务场景，找不到业务抓手和切入点，无法快速胜利。我们认为，转型需要有一个端到端的顶层设计。第二，CIO也发现，随着数字化进程，由办公系统走向业务支撑系统，再走向生产系统的过程越来越艰难；这种困难造成企业对CIO的期望值很高，无论是人才还是技术的支撑都不够，信息化的基础条件非常薄弱。第三，即便找到技术并且有了决心，在落实和执行的过程中，从组织的意识，到组织的形态结构，到全员的文化和思想方法，再到模式都要发生变化，整个组织也要发生很大的变化，这是一个端到端的数字化转型痛点。有了好的方法、好的愿景，如果没有一个全员的转身，数字化转型依然落不了地。总结来看，在顶层设计上不全面，在技术架构上不完整不匹配，在落实措施和执行的过程中不到位，是企业转型困难、痛苦的核心原因，也是转型不成功的主要原因。通过不同行业、不同企业及伙伴的联合实践，华为在这过去的几年里摸索出了一套数字化转型的好方法。这套方法包含6步：首先必须要有愿景牵引，而且要找到一个合适的场景切入并有明确的目标导向；同时要找到伙伴和华为这样的原生态技术供应方，形成组织适配，再加上技术内化和应用外挂。去年我去拜访天津港褚斌董事长的时候，被他的一席话深深打动了。我之前以为他想做一个基于5G技术的港口作业效率提升项目。但实际上不是！褚斌董事长告诉我说，他从事港口这个事业已经超过20年。从他参加工作的第一天开始，就梦想要打造一个无人港、黑灯码头。因为港口是劳动密集型产业，高密度且大吞吐量的工作场所和作业模式有一定的危险。场内货车司机很容易疲劳导致事故，容易受伤。他的第二个梦想就是把天津港做成世界集装箱港口的一个标准，一个世界级标准。目前集装箱码头的全球标准来自于荷兰阿姆斯特丹，而我们希望打造一个中国的，并且是能够推向世界的TOS系统。这就是一个企业家的愿景和使命。这样的愿景激发了面向未来的规划，由此，我们便开始去找场景，找技术，大胆地做组织和流程变革与创新。天津港与华为的合作从2018年走到今天，双方已经一起做了很多技术创新。我们先通过5G实现无人吊装，然后再逐步去考虑如何减少堆场上的人员。现在，我们已经实现了场内的无人自动驾驶。相信到明年，一个世界级的标准将会诞生，它完全基于新的技术组合，基于大数据、人工智能、云，也基于IOT物联网，以及我们的各种先进交互技术。有了意愿牵引，企业才敢于创新，才有战略耐心；通过持续五年不断试错，天津港真正构建起了企业数字化的崭新形象。数字化转型是创新与变革，它的根源是企业家的意愿驱动。光有愿景不行，数字化转型必须要落到一个一个的小场景，进而堆积成一个大场景，场景选择非常重要。刚才讲到无人吊车，开始是一个基于简单技术的小场景，而后才变成一个大的无人码头，“找准商业场景”是一切数字化变革的开始。而场景的选择，则需要基于三个方面的价值。1、基于商业价值：商业价值是每一位员工，每一位企业家，马上就能感觉到的；能够提升效益、提升品质，降低成本，增加企业收益。2、基于社会价值：指改善员工工作环境，把人从危险工作中替代出来，减少生产安全事故，改善和治理好城市环境及河流污染，高效地利用资源。3、可持续发展价值：可持续发展就是指架构要安全，可持续演进，规模要能够灵活扩展。以上就是我们如何去选择场景，做到“小切口、大切面”。场景选择完之后，要建立起对于每一个场景的变革目标，要有强烈的目标导向，并瞄准场景和目标构建出适配的组织。在创新项目当中，客户、伙伴和华为都有各自的优势，没有一家企业能够独自完全数字化变革；懂数字化的人不懂行业，懂行业的人对数字化的理解有差距。所以我们要充分发挥三个角色之间各自的特点和优势。客户有清晰的发展规划和对业务深度的理解，并且知道自己的梦想和愿景是什么；伙伴则有在这个行业里的多年积累，这些经验不可或缺。华为有着全栈的ICT软硬件技术作为平台，能够把技术运用到这个场景里。三者相结合，将会使得数字化生产力得到释放。在过去的两年，为了更高效地服务客户，我们成立了三大类军团，核心目的就是把华为的技术团队放到一线，放到我们的客户中去创新，缩短链条，提升组织运作效率。第一类军团是行业军团；例如煤炭军团、数字金融军团、电力数字化军团等等。行业军团是垂直的、纵向的；围绕行业需要、行业痛点，把华为的技术整合到垂直行业里，用一个队伍服务好一个行业。第二类军团是产业军团；例如机器视觉、数据中心能源、智能光伏等。就像我们在运营商、电信、3GPP等方面一样，它能面向产业，与企业和伙伴一道去共建标准，共同做大产业，提升产业空间。第三类军团是产品组合军团；包括数据中心产品组合军团、园区产品组合军团、广域网产品组合军团、数字站点产品组合军团。这是一个水平方向上的整合。以园区产品为例，它可以用在零售行业，可以用在展览馆，可以用在博物馆，也可以用在码头，或者是办公园区。产品组合军团能够把华为的多种技术和产品面向园区的特点进行封装，把简单留给客户和伙伴，把复杂留给华为自己。在场景选好、目标锁定、组织构建好之后，下一步便是技术内化。我们说数字化转型所需的技术内化包含四层架构：第一层是业务架构（BA），基于愿景勾勒出业务方向。进而基于业务方向解耦出企业需要哪些应用，也就是应用架构（AA）。应用架构则需要被翻译为企业信息架构（IA）；信息架构必须要有一个技术架构（TA）来提供支撑。就像刚才讲到的天津港案例，顶层的业务是一个港口的作业，在运用的时候又分为吊机、货运、堆场等等。如何将每一个子系统连在一起，再向上做成港口操作系统进行运营调度，这就是信息架构。基于这个信息架构再向下，就是技术底座；包括云平台，计算、存储、网络等等。这四层架构是我们做任何数字化转型过程中需要参考的架构体系。基于这一架构体系，我们再反过来看华为能够提供哪些技术。任何技术都必须承载在软硬件产品上，而华为的联接、计算和云就是实现这些技术架构的软硬件产品。同时，我们一直在持续打造安全可靠的根技术，我们叫“2+2+2”。第一个“2”在计算领域，代表鲲鹏+昇腾；第二个“2”在软件层面，代表欧拉+鸿蒙，同时也包含高斯数据库、昇思等等。第三个“2”在联接层面，代表IPv6+和5.5G。这些都是完全自有、可控的根技术，华为坚持在根技术上持续发展，构建生态。做过无线通讯的人都知道，CDMA的技术好于GSM。但在2G时代GSM却能一统天下，其原因是大家都在用GSM。由此，GSM的生态就逐渐好于CDMA，并导致CDMA技术的市场发展不顺利。我们在这里呼吁大家，一起在面向未来、走向数字化的过程中，我们要在自有的、可控的根技术上加大发展力度。“应用外挂”这个词大家听说的比较少，为什么要强调“外挂”？外挂包含两个理念。其一，华为只做软硬件的复杂平台，上面的应用则交由千行百业的伙伴一起来做。伙伴最懂行业，我们没那么懂，因此伙伴必不可少。其二，我们以客户为中心，想要做的是基于云底座的服务式、模块化应用，可以非常方便的让应用不断迭代和发展，业务就能像树一样，生生不息；而不是为了长一片叶子而去调整树根，这不符合未来的业务创新需求。因此，“应用外挂”是指应用挂在各个平台上；能够跟网络解耦，能够跟底层解耦；这是未来发展的大趋势，也是云技术、云服务的发展速度远快于传统ICT基础设施的原因所在。企业家要有愿景牵引，有战略耐心，选择场景切入，实现“小切口、大切面”，树立清晰的目标，并建立联合创新团队。
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