CISO悖论：责任越大，权力越小？

由于缺少决策权，网络安全决策对于CISO来说变得既漫长又令人沮丧。他们被期待能迅速行动，提前预见并解决潜在的安全问题。然而，由于缺少决策权，他们只能不断向高层“游说”安全投资的重要性，等待审批，并依赖他人来将这些投资置于优先地位。

这种持续需要获得认可的情况拖慢了响应速度，为不良事件的发生提供了可乘之机。在网络安全领域，时间就是金钱，这些延误可能会带来沉重的代价。

除去时间因素，决策权的概念对于战略一致性和授权也至关重要。在CISO缺少真正决策权的组织中，他们只能被动应对，而无法主动出击。例如，CISO可能认识到需要引进先进的威胁检测软件或扩大员工培训，但如果没有对预算和资源分配的决策权，他们就无法直接实施这些变革。相反，他们必须证明支出的合理性，说服利益相关者关注网络安全的重要性，并希望相关的支出能与其他业务的优先级相协调。这种模式削弱了CISO的战略能力，并迫使他们在不断强调自己角色的必要性。

此外，CISO还面临着向其他高管团队成员解释网络安全风险的挑战，同时还要使这些风险变得易于理解。网络安全风险并不像财务风险或运营风险那样直观，后者可以通过已建立的指标和绩效指标进行量化和评估。网络安全风险往往是模糊且抽象的，比如新的漏洞可能一夜之间就会出现，各种威胁会不断演变，而网络攻击所带来的后果也可能千差万别。

对于众多对网络安全不甚了解的高管而言，网络风险的紧迫性难以捉摸，这导致CISO不得不持续为其策略的合理性和有效性进行辩护，换言之，CISO仿佛就像置身于一场永无止境的“自我证明”之中。这种“说服”工作并非其他C级高管所面临的常态，因此这让CISO的工作变得异常艰难。

更为棘手的是，无论结果如何，CISO最终都需为任何网络风险所带来的损失承担责任。一旦发生数据泄露或漏洞被利用等安全事件，CISO往往会成为首要的指责对象。他们被期望能够预防和管理这些事件，但如果没有足够的权力来执行必要的措施，他们实际上就是在“等着被骂”。

这种情况在C级高管中并不多见：例如，CEO通常能够掌控公司的战略方向和资源分配，但CISO却需要在缺乏同等控制权的情况下防止数据泄露。他们承担了责任，却没有相应的指挥权，这种模式很难让人取得成功。

这种缺乏指挥权的情况不仅影响了组织的安全状况，还影响了CISO在公司内部和外部的人际关系。他们经常需要与董事会成员、同僚和利益相关者沟通，解释安全计划，应对潜在威胁并讨论风险缓解措施。

当CISO缺乏指挥权时，他们只能提出建议，而无法实施强制措施。在同事眼中，这可能削弱他们的领导地位，让他们更像是一位中层管理者；而在董事会看来，这可能意味着CISO未能充分履行其职责。这种情况会逐渐侵蚀组织对该职位的信任，以及CISO在组织内部获取必要支持的能力。

不仅如此，缺乏指挥权还会对CISO与团队的关系造成负面影响。安全团队需要迅速响应威胁，并在必要时实施新的协议。然而，如果CISO没有权力对资源做出最终决定或推动必要的变更，团队的士气可能会受到打击。团队需要那些能够果断、明确决策的领导者。但当CISO不得不频繁地将决策权移交给他人时，这可能会削弱团队对CISO以及组织对安全承诺的信心。

这种指挥权的缺失对组织的整体安全态势产生了深远的影响。如果CISO认识到组织应该更新安全工具或增加必要的人员，但在获取这些资源时却面临重重障碍，那么组织很可能会因此暴露于威胁之中。在网络安全领域，等待审批或说服利益相关者可能决定了“组织最终到底是能够预防住攻击了，还是仍需要应对泄露”。

另一方面，在面对网络攻击、数据泄露等突发事件时，CISO若没有足够的权利，便很难快速调动资源和人员进行相应的处理。这会使攻击危害加剧，如遭受 DDoS 攻击时，若不能协调各方及时防护，业务系统可能长时间瘫痪。而且事件后的恢复工作也会因统筹困难而进展缓慢，这样就会延长业务恢复时间，损害生产效率和客户满意度。

相对应的，CISO若没有足够的实权，安全防护体系建设也会滞后。调配资源建设防护体系需要指挥权，缺此权力会导致资源申请与调配困难，影响安全设备采购、人员招聘和培训等工作。同时，安全策略实施也会受阻，其他部门也可能抵制或忽视策略，使网络安全风险增大。

更不要说，CISO的不被重视意味着安全部门的不被重视，而安全部门的不被重视则最有可能带来“日常安全管理陷入混乱”的境地。由于安全制度执行因缺乏有力指挥而大打折扣，因此员工违规操作频发。同时在跨部门协作方面，由于没有指挥权，网络安全部门与其他部门沟通不畅、信息共享不及时，容易导致管理出现漏洞，无法形成防护合力。

还有就是安全风险评估也会受影响。CISO因指挥权缺失，在收集信息时可能遭遇部门不配合，使信息不全面、不准确，进而影响评估结果。而且即便有评估结果，也可能因缺乏权威而不被重视，使组织忽视潜在风险。

在以上背景下，员工安全意识培养自然堪忧。培训工作可能因CISO指挥权的不足而难以开展，如无法安排合适培训条件。安全文化建设也会因缺乏推动力量而受阻，部门积极性不高，难以形成良好安全氛围，增加了因员工疏忽导致安全事故的可能性。

在企业的网络安全体系中，CISO 如同一位指挥千军万马的将军，而其权力范围就是他的战场。唯有那些能够全权掌控自己领域的 CISO，才可以像一位技艺精湛的棋手般，自如地布局、落子，应对复杂多变的局势。他们不应被内部的重重阻碍所阻碍，无论是部门之间的利益纠葛，还是层级之间的沟通壁垒，都不应成为他们履行职责的绊脚石。只有在这样的环境下，CISO 才能将自己的专业知识和技能发挥到极致，成为企业安全的坚实守护者。

而当企业在思考如何确保数据安全这一关键问题时，更应该进行深刻的自我反省。企业需要审视自身是否真正为 CISO 的成功创造了有利条件。这里所说的有利条件，不仅仅是简单地提供一些基本资源，而是全方位的支持。企业是否给予了 CISO 充足的资源，包括但不限于先进的安全技术设备、充足的人力支持以及足够的预算用于应对各种潜在的安全威胁？是否赋予了 CISO 权力，使其在面对安全决策时能够迅速而果断地采取行动，而无需经过冗长繁琐的审批流程？是否给予了 CISO 足够的自主权，让他们可以按照专业的判断和行业最佳实践来规划和执行安全策略，而不是被各种不合理的规定所束缚？还是企业仅仅只是将保障数据安全这一高风险责任如重物般压在 CISO 肩上，却吝啬于赋予其相应的权力，让他们在应对安全挑战时有心无力。

毫不夸张地说，除非企业将 CISO 视为真正的领导者，赋予其对自己领域的完全指挥权，让他们在网络安全的战场上拥有绝对的话语权，否则网络安全领域对于企业而言，将永远是一片充满挑战与不确定性的迷雾之海。这一领域的独特之处，不仅在于其承载着保护企业核心资产，即数据安全的重大责任，更在于它像是一个布满荆棘的迷宫，存在着各种各样的障碍。这些障碍可能来自企业内部的组织架构、文化传统，也可能来自外部不断演变的网络威胁形势。而 CISO 只有在拥有足够权力的情况下，才有可能在这片荆棘丛中开辟出一条通往安全的道路。

对于“安全负责人责任重大，却鲜有实权”等问题，国内安全专家如此建议。

某互联网公司安全负责人王真表示，经济不好的时候，安全负责人可能是出问了问题以后来背锅的，因为他们要对公司的安全负责任。同时，具体安全工作开展也与公司管理架构有很大关系。“我们也不要说权力了，就是没有出安全问题时，安全负责人的工作也得兢兢业业。说难听点，如果新换了管理层，那可能分分钟被拿下。因此，从企业角度，设置1名安全负责人可能是企业为安全买单最小的配置，尤其是成熟度不够的企业。当经济不好时，还有可能将安全职责分给非安全人员分担从而达到降本增效的目的，很多情况下如果没有完全实现这个结果，那到下次出现安全事件时，企业可能会重新设立独立的安全岗位。”

对此，王真的建议道：

1、创建安全技术壁垒，达到不可取代性的目的。实际操作中，可能遇到一定的困难，因为不成熟企业可能一段时间没有安全事件以后，就忽视安全岗位重要性。

2、与管理层多做互动。防止新来的管理层在原有方案上常持否决态度。

3、实时关注新的安全动向，在企业不满足实际的安全能力时及时抽身，避免无意义的内耗。

某金融机构安全专家楚春鹏提出以下这些建议：

一、从企业角度出发

1、强化领导地位：确保首席信息安全官（CISO）在企业架构中占据核心位置，拥有直接向高层管理团队汇报的权威，从而更有效地引领安全战略与举措的落地实施。

2、资源全面保障：为CISO配置充裕的预算资源与人力资源，助力其部署先进的安全措施与技术，为企业的信息安全防线筑牢基石。

3、培育安全文化：营造全员参与的安全氛围，确保每位员工深刻理解并践行安全政策与流程。通过定期的安全教育与实战演练，持续提升全员的安全警觉性与应对能力。

4、促进跨部门协同：加强CISO与其他业务部门的紧密合作，确保安全策略与企业战略目标同频共振，并在全公司范围内获得广泛支持与执行。

二、从安全人员角度出发

1、精进沟通技巧：CISO需具备卓越的沟通能力，能够精准地向高层及各部门传达安全风险与应对策略，确保信息透明、理解一致。

2、持续专业精进：紧跟安全领域的发展步伐，积极参与行业论坛与培训，不断更新知识体系与技能储备，以应对日益复杂的安全挑战。

3、构建沟通网络：在企业内部搭建高效的沟通桥梁，与各部门领导建立稳固的合作关系，争取广泛的支持与协作，共同推进安全目标的实现。

4、数据支撑决策：依托安全告警、事件数量等关键数据，结合具体案例分析，为安全决策提供有力依据，直观展现安全措施的实际价值与紧迫性。