网安未死，不慌烧纸

很久没有写点什么，这几个月就是开会对齐目标写代码，让公司在冬天活下来。以前投资方支持我们的事业，于是靠资方的现金流来做技术研究，专心做底层的技术和产品，今年整个行业开始说要自力更生，要做有利润的公司，要做现金流为正的公司。从商业角度来看，如果赚不了钱，说什么都是错的，你只能在现金流转正的情况下才能有资格讨论一些东西，否则就闭嘴做好产品服务好客户。

当我写这一篇的时候，是因为我们完成了这次创业十年以来第一次现金流转正，除此之外我们的有效收入毛利率毛利额也都达到了历史新高。我一直觉得，这个阶段总会来的，任何一个企业之前的试错，收获的无论是成功经验还是失败的教训，都是宝贵的财富，只不过在不同的资源情况下大家做得选择不同而已。这也是我坚信核心技术企业能赚钱的底层逻辑，区别在于你会选择先赚钱还是先做规模。技术做好了，怎么会不赚钱呢？

FOFA部门的负责人跟我说，统计了一下，目前全球在我们线上付过钱的国家和地区超过80个。在那些地方，我既没有打过广告，也没能去线下拜访，大家用脚投票，好用就买，不好用就弃用。你说多赚钱不是，但是复购率高，积少成多，新客户的进来，老朋友也没有离开，这才让我感受到SaaS带来的红利。这个根据地在这里守着，也就不怕饿死，我们才敢去拓展新的方向。

今年我感触和收获挺多，总结了这些年以来的路程，结合最近的公司改革，把一些重要的结论做个记录备忘。

排第一的一定是坚持技术的领先性。这一路上无数人告诉我说技术不是最重要的，技术领先不代表产品好，不代表市场认可。说得多了我自然也就信了，我相信很多的技术创业者也一样，开始怀疑自己。我觉得那些说这些话的朋友和领导还是真心为我们好的，因为在他们的经验认知里面，只做技术的创业公司死亡率太高的，就好比飞机出来之前，家人一定说别试，我亲眼看见给自己安个翅膀从山上跳下来的人都死了。中国目前缺的不是市场，不是产品，最缺的还是技术。我见过太多关系通天的销售，也见过太多平庸的产品，没有技术的公司，再好的关系都很难支撑一家伟大的可持续发展。中国这个阶段缺芯片，缺系统，缺AI，咱们虽说每个都有，能技术上对齐的不多。不把地基打好，都来做应用，那不就是看着别人做出下一个windows和安卓吗？有符合行业发展需要的底层技术，这是我认为最重要的事情，基于此之上的产品和生态还有营销才有可持续性。这是我们的初心也是一直以来的使命，没有这个信念，我们就谁也不是。

中间难度最大的还是跟内部达成一致意见，我能切实地感受到很多人还活在大清朝，告诉公司这不行那不行，说了半天，我们坚决拥护和公司，但是，人不能少，活不能少，钱回不来是正常的，别人也没赚钱，咱们要死扛，我们要扩大产品线，要加大销售队伍。一大堆人没有别的办法，总之就是尝试告诉公司“为什么强仆后继地去亏损”是我们要去接受的宿命，一旦要找人出来拍脑袋拍胸脯拍屁股的时候，就很少有人站出来了。相比销售部门，我更急迫地是去管理人力团队：先帮我把同事们的认知对齐咯。公司只能靠高品质的输出才能让用户认可，才能真正生存下来。客户骂娘了内部还在扯皮的帮我请出公司，出现事故不认的帮我绩效给不合格，输出高于行业认知的我们把他们推选为“季度之星”公式让大家一起参考学习。我说蒸汽机时代要到来了，你说你怀念过去手工纺织的美好，你不愿意接受时代的车轮，顾影自怜，最后车轮就碾压过去，一点声音都没有。技术型公司跟别的公司最大的区别在于一句话能不能说清楚差异。大疆的无人机就是高科技价格还亲民，最近很火的宇树科技的机器人一个演示就胜过千言万语。技术公司的尊严就在于你能说清楚你追求的卓越对应的体验是什么，抄也要抄个明白。

今年我做了很多救火的工作，给自己封闭了一个月一个人把一个团灭的产品从Python切换成了Golang，让产品能够继续服务客户；后来又带着一个正在快速兴起的产品线从崩溃的边缘拉回来，加班加点慢慢回到正轨，增强客户的信心。这方面说起来我是失职的，技术团队这么带说明缺架构师，缺追求卓越的各产品线的leader。于是我花了大量工作跟大家对齐什么叫价值主张，什么叫差异，如何提取最佳实践，怎么证明价值。之前我们的使命和价值观都上了墙，没有真正进入心里，“我为什么要去证明比别人强”，“我没有时间去做对比分析”。

我相信在网络安全这个细分领域，由于市场稀碎，由于规模不大，由于预期过高，导致了大家总是输出了一堆垃圾产品，经常换花样，在市场里和稀泥。我们会这样，我相信大家都会这样。哪哪都是草台班子，说的故事自己都不信，先把钱拿到再说，管杀不管埋，不能持续保证输出，用户通常会比你更早的感受到你技术和产品的不用心。

抛开规模这件事，一家网安公司要盈利还是容易的，我哪怕做一点拓线服务想饿死都难。我觉得同事们一直没想明白的一件事是：我们不赚钱是对客户的不尊重。一个乙方没赚到钱，就不能提供对应的资源，就不能服务好甲方，乙方就会有那种“钱收到就走，管他娘的”的想法，这必然会损失信誉，不能保证交付，甲方也会认为以后不再相信任何这种厂商了。这个时代，信誉和技术同样值钱，你看胖东来的大火也是一个真实的案例，人家只不过是做了每个商家都应该做到但是又没有做到的事情，最后结果就是创始人出来说，哎呀，原本没想过赚这么多钱……又被他装到了。

如果每个人都按照自己的理解去做事情，不协同，不捍卫团队的使命，就会是一个杂牌军。我最近面试会问一个好玩的问题：吃过鲍师傅吧？如果你在簋街开一个蛋糕店，要跟鲍师傅竞争客户，你会怎么做。十个八个说有信心都是骗鬼的，因为并没有抓住别人的弱点和自己的核心竞争力应该是什么，要真有这信心，你直接年利润几百万这不比打工舒服多了。想不清楚是对的，要艰苦奋斗是对的，废话，人家有品牌有进货的价格优势，你这一出来就能赢很难，但是你说就没有下一个脱颖而出的蛋糕店，谁也不信。下一个赢的一定是差异化的，这种差异化是用户能轻易感受到的，可以是客户群的差异化，可以是产品体验的差异化，甚至是商务模式的差异化。我家小朋友订达美乐披萨之前总要玩游戏赚礼券，我还奇怪，粘性这么强的企业怎么能亏钱，今年财报就说赚钱了。世界本该如此。

雷军说小米的利润率控制在多少以下我是信的，我觉得连小米员工都不一定有我这么相信，海底捞说双手改变命运我也是信的，所以你能遇见他们在坚持价值理念的情况下会持续发展下去。一旦他们内部员工不能守卫这个价值理念，认为老板就是说给别人听的，甚至背地里骂老板是pua员工，大概率公司会极速陨落。

管销售之前先管人。所有投资方对于被投企业更愿意让创始人抓销售，这个通过财务数据是一目了然的。但我认为本质还是要抓人，是相信公司方向和愿意捍卫公司使命价值观的人。且不说坑蒙拐骗这么严重，那些不对客户负责，不知道公司核心竞争力在哪里人员，唤不醒就要及时清理出团队。新来的同事要从一开始就告知我们的使命和任务是什么，我们尊重每个人的习惯和人生观价值观，我们不对你的个人观点进行否定和批评，只希望在这个平台上大家能为了共同的目标一起奋斗一起成长。我会明确告知面试者网安市场没有小龙虾市场大，想赚块钱这里不适合，你没有攻坚能力的话在这里会被鄙视，没有信心的尽可能别来，不想做一流技术的也别来。

公司推行实习生校招计划是我们很大的收获，我们更多的不是培养而是选拔，每两周我跟大家聊一聊，相同的环境相同的任务和指导，优秀的就很优秀，很快就能拉开差距。看NBA的都知道，现在詹姆斯库里杜兰特名气再大，也要给亚历山大莫兰特爱德华兹让位。年轻人的敢于挑战的勇气是很多老员工欠缺的，我们挑选出敢于冲到国际上喊两嗓子的团队出来，未来就能持续。

我们做对的点在于对齐整体目标，内部尽可能透明地传递信息（尽管大家对我怨声载道）；通过建立事故本机制，把红线部分清晰地梳理提炼，明确那些事是我们不能接受的；通过季度之星发现了一些能够理解利用我们的技术优势服务好客户的骨干力量；建立成本收益的评估方法，让所有销售尽可能理解必须结合差异化的价值才能真正赚钱，不蛮干不瞎吹；最后就是新一批的力量进来带来的朝气，让我们的事业有了新的接棒人。

我并不能代表整个网安行业，我只能通过我们自己公司的情况跟大家分享经验。做好底层技术，打磨好差异化的产品，服务好价值性客户，这是网安行业的机会。很多创业的朋友们跟我说悬在头上还有一把剑，还有一次大考迫在眉睫，那就是投资方的上市回购的压力。我个人观点是，如果你是一个技术型企业，你做到了国际领先的技术，做到了有利润，做到了现金流，投资方最终因为各种管理要求行使了应有的权利，那么我们能做的只有积极配合。早死早超生也是个选项，任何时候不要丧失信心和希望，创始团队的直觉和执行力是最重要的胜利的前提。