清晰的愿景和值得信赖的专家

清晰、一致的愿景以及可靠的专家是初创企业创始人取得成功的两个基本因素——无论是在网络领域还是在其他地方。

我记得第一次在会议上说“我不知道”。当时我是一名新任高管，周围都是董事和创始人，出席会议的人不少于20 人。这是我职业生涯中说过的最可怕、最令人自由的话。

我重复道：“我不知道。但我团队里的某某知道。我会和他们谈谈，然后向这个团队汇报一个计划。”

我确信自己会被解雇；现在，我成了一名新领导，承认我不知道问题的答案。大约 30 秒后——感觉像 30 分钟——一位创始人说：“太棒了！很明显你明白我们需要什么，而且你有合适的人选来帮助实现目标。让我们知道。”

那时我才意识到创业成功的关键是信任比你聪明的人，即使这意味着要放下你的自尊。我之所以有勇气说实话，是因为愿景是如此清晰，模糊的回应只会阻碍我们。

清晰一致的愿景以及可靠的专家是初创公司创始人取得成功的两个基本要素——无论是在网络领域还是其他领域。虽然这看似简单，但两者的结合往往难以实现。为什么？

这一挑战通常源于许多初创公司创始人在需要让其他人参与以促进成功但又不愿放弃控制权时所经历的恐惧。Founders HR Lab是一家为初创公司创始人提供部分 CHRO 和人力资源咨询服务的公司，该公司首席执行官 Danielle Laurent 解释说，许多创始人根本不知道如何信任他们的专家，因为他们以前从未这样做过。

她说：“信任他人是一种需要时间和经验才能培养的技能。但当创始人将新观点和多样化经验引入团队时，奇迹就会发生。信任顾问并不意味着放弃你的愿景；它意味着授权他人提升它。一旦创始人利用他们信任的专家，他们就能获得专业技能和知识，从而以他们无法独自实现的方式推动他们的业务发展。”

劳伦特指出，首次创业的人往往很难信任他们的顾问，因为他们白手起家建立自己的企业，将自己的心血倾注到每一个细节中。

她说：“将业务的关键部分移交给对方可能会让人觉得有风险，尤其是当这些是他们自己的想法和创新成果时。他们自己做了所有事情，而且他们一直有一套特定的运作方式。放弃这种控制权可能会让人感觉失去了他们流程的一部分。”

BugCrowd 创始人兼首席战略官、连续创业者Casey Ellis表示，他“已经多次跨过这条界限”。他见证了保持控制与放手的利弊，并在此过程中学到了宝贵的经验教训。在信任专家方面，他认为这是至关重要的。

他说：“我非常赞同‘精通、自主、目标’，认为它们是聪明、积极进取的人的核心内在驱动力。如果你为了这些而招聘员工，但却未能实现这些目标，那么你实际上是在对他们施加错误的束缚。最好的情况是，他们会默默地无能为力，心怀不满；最坏的情况是，他们会变得具有破坏性和破坏性。”

然而，他同意 Laurent 的观点，认为清晰的愿景至关重要：

埃利斯说：“信任专家是至关重要的，但如果让聪明的人来做事却没有清晰的愿景和强有力的责任，就会浪费时间，并导致员工不满和失去权利。随着你给予的信任程度的提高，领导能力的重要性也会随之提高。”

这不仅仅是信任高层领导的问题；经验并不总是等同于智慧。以下是一些经常被忽视的专家：

1. 团队中最“初级”的成员可以提供不受内部或行业动态束缚的新观点。

2. 外部顾问或机构之所以被称为专家，是因为他们的存在是为了指导你，而不是仅仅基于潜在的缺乏经验而执行。

3. 顾问们可能会愿意借用自己的名字来打造品牌，他们通常通过为多家公司提供咨询而拥有比较深刻的见解，但可能无法获得新的观点。

值得注意的是，责任并不完全落在创始人或高层领导身上。下游专家需要赢得尊重，这需要有效的上下沟通来培养信任。此外，赢得信任需要谦逊。

埃利斯说：“自负可能是双方最大的障碍。你可以读懂每本商业书籍，但领导富有创造力、高绩效的人是一门不精确的科学，就像在新老板手下在不确定的领域表现优异一样。解决办法是睁大眼睛看待这种情况，承认最大的努力，同时坦诚地对待不完美之处和挑战，然后进行公开讨论以寻求改进。”

Laurent 鼓励员工专注于成为团队中值得信赖的专家，通过持续提供成果、积极学习和扩展知识来最大限度地发挥自己的贡献。她强调，这种表现有助于建立信任。

Laurent 说：“沟通你的进步、分享见解和积极主动不仅对团队有益，还能培养你与经理之间的信任。当你表现出你理解你的工作如何推动总体目标时，你就能与经理建立一种更信任你的关系，最终让你有更大的自主权去成长和贡献。”

任何人要想取得成功，都必须有一个清晰有效的愿景，以培养信任和自主权。

Laurent 说：“如果我是管理者的教练，我会鼓励他们自信地领导团队，树立清晰的愿景，带领团队取得有意义的成果。这是为了创造一个环境，让每个人都了解方向，了解他们如何融入大局，以及对他们的期望，管理者应该设定鼓舞人心、有条理的目标，并确保每个人都知道自己在实现这些目标中的作用。”

Laurent 指出，持续的反馈和结构化的检查有助于确保团队承担责任，但方向和信任之间的平衡使个人能够承担责任并取得卓越成就。管理者必须积极地信任他们的团队，为他们提供自主空间、认可贡献并鼓励成长。这种积极主动的方法可以培养团队的责任感和积极性。

她说：“有了这个基础，人们就知道公司的发展方向以及他们的工作如何与这些目标相契合。这种清晰的认识使他们能够自信地采取行动，采取主动行动，帮助公司向前发展。真正的成功发生在有足够的结构来指导人们，再加上信任，让他们以发挥出最佳水平的方式工作时。当信任建立在坚实的基础上时，事情会更快地完成，解决问题的能力也会提高，人们会感到有能力去做有影响力、有意义的工作。”

这种方法可以培养一种值得信赖的文化，这对于企业的财务成功至关重要。是的，这种文化必须以明确、自信、一致的战略为基础——但它也需要信任员工，让他们做好自己的工作，并根据你雇用他们的原因来评估他们的意见。

“如果做得好，信任可以培养一种谦逊、诚实和心理安全的文化，”埃利斯说。“当一支聪明、多元化的团队在这些条件下团结一致时，事情就会进展得很快。”

相反，当这种文化缺乏时，你会注意到经济放缓，这通常是因为它支离破碎。

埃利斯解释了“康威定律”的概念，该定律指出，公司的产出（产品、平台、社区、服务等）本质上反映了其组织结构。他说：“我相信这也反映了该组织的文化、价值观和内部愿景。”

这种动态也有其弊端。我记得很久以前我曾工作过的一个组织，它盲目地信任其领导层，却没有提供清晰的愿景或衡量与该愿景相关的结果，导致公司陷入困境。允许任何人在没有定量和定性措施的情况下运营会带来重大的商业风险。我认为，有时专家的定性直觉比数据更能让你走得更远，数据可以被操纵以呈现所需的叙述。

我问埃利斯，作为一名连续创业者和成功的创始人，为什么常常很难让位给别人领导——无论是管理你的下属还是让更有经验的人掌舵。什么可以帮助他们自助？

“创始人的角色很独特，因为你的公司将永远带有你的 DNA，无论你认为自己拥有多少控制权，”他说。“其次，‘创业公司养育’不应掉以轻心；勤奋和领导力始终至关重要。然而，随着公司逐渐成熟，不再依赖创始人生存，考虑在哪些方面放弃创始人才是明智之举就变得至关重要了。”

“当创始人真正信任他们的专家时，他们的整个世界都会打开。他们可以专注于自己最擅长的事情，而不会陷入细节或觉得需要掌握新学科，”Laurent 说。“相反，他们可以将精力投入到扩大业务上，因为他们知道他们信任的顾问会以谨慎、正直和敏锐的直觉来处理复杂问题。”

建立了这种信任后，创始人就可以自由地拥有更大的梦想，更具战略性地思考，并抓住推动公司前进的机会。

“致力于建立信任的领导者会创造一个创新对每个角色都具有真正意义的工作场所，而不仅仅是一个流行词，”Laurent 说道。“你会看到创新在行动中：人们提出新的解决方案，迎难而上，并以促进业务发展的方式做出贡献。当通过持续沟通和问责制加强信任时，整个组织就会更高效地运作，障碍更少，成功率更高。”

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