任正非：​不要做世界最好的法务部，做最适配我们生产的合作者

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来源：蓝血研究

华为法务部的成功实践证明了法务部门在企业中的战略价值。华为法务部部长通过在华为的法务工作经历，深度解析华为法务部的战略定位、核心价值以及运作模式，展现华为如何通过法务实践推动企业持续发展。

华为创始人任正非对法务部的批示是：不要做世界最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。

——蓝血题记

01

华为法务部门的战略定位

首先，我想先给大家介绍一下华为的基本情况。

华为在中国市场化机制下的企业里可能算是做得比较成功的一个公司。1987年成立，这个公司极具传奇色彩，在成立的时候，注册资本只有2万块钱，当时只有14个人，其中还包括了6个股东，每个股东出资3000多块钱，最后共出资2万块钱，注册了最早的华为公司。

到去年的时候，公司成立25周年，公司的销售收入已经达到2400亿，并且利润达到200多亿人民币。去年的数据里面，销售收入是增长了10%左右，但是利润的增长是30%。

那么，在这么一个快速发展、大规模的公司下面，应该建立一个怎样的法务体系呢？我想用几个数字来描述：

第一个就是整个法务部的员工现在有500多人。这里面包括两大块，一个是法律部门，就是律师部门，另外一个就是知识产权部门。并且这500个人全部都是公司员工，不包括外聘律所。外聘律所在每个国家都会有3个以上的律师事务所做合作，并且三个律所各有分工。

第二个是每年的业务量，每年大概有4000亿的交易规模。为什么是4000亿呢?销售额是2400亿，再加上电信设备的采购，一进一出，再加上基建，至少有4000亿左右的规模。这4000亿的合同，评审和风险控制都由法律部门来负责。

第三个数字是任何时候同时在处理的法律纠纷应该是超过1000多件。这个就包括全球各个国家的，总共100多个国家，每个国家多的时候有五六十件，少的大概有十来件。

第四个数字就是专利数量。华为基本上现在一年平均大概5000件左右的新的专利申请，总的大概有7万件，85%以上都是发明专利。因为华为每年销售额的10%是要用来做研发的，研发金额的10%是要用来做预言，要整专利的，就去年来看，大概有20亿左右的投入是用来生产专利的。

【归纳一下华为法务部的战略定位：

1、组织架构与人员配置：华为法务部拥有近千名员工，分为律师部门和知识产权部门，全面负责公司的法律事务。例如，在华为与思科的知识产权纠纷中，法务部发挥了关键作用，通过专业的法律策略和谈判，成功保护了华为的知识产权和商业利益。

2、高层支持：华为首席法务官宋柳平直接向任正非汇报，拥有对项目的一票否决权，体现了公司对法务部门的高度重视。在华为的重大并购案中，法务部在交易结构设计、风险评估和合同谈判等方面提供了专业支持，确保了交易的合规性和成功率。

3、融入业务流程：法务部的控制点几乎融入所有业务流程，保障了业务的合规性和风险控制。在华为的出海全球业务拓展中，法务部参与了国别准入、当地政策法规、合同模板的制定、合同评审和风险控制等等，确保了业务的顺利开展。】

02

法务部的核心价值

法务部门在公司到底是什么样一个价值？

经过长期的思考和总结，我们理解大概有三个方面：

第一个叫“使能器”。

很多公司法律部门基本上属于一个支撑部门或者内部服务部门，但在华为我们的定位还是一个叫做说“使能器”，离开了它业务无法展开的。它是业务的一个助推器，或者说使业务顺利发展的一个保障。比如说在全球100多个国家，你要去开展业务，你一定要设置分支机构，从早期的代理处、办事处到后面的子公司，到后面的一个国家若干个子公司，不同的运营的需要，有若干个子公司。设立之后，每年的维护，比如组织开董事会，年审、年检等的这些维护，相当于在每个国家的立足之本，这可能是第一个你要去做的事。

我们每类合同都要制定合同模板，每个合同都要经过法务部门的评审，没有法务部的签字，就签不了合同，基本上就是这个机制。整个华为法务部的控制点几乎融入所有的业务流程，每一个事情都离不开法律，有很多事情法务部门不完成就走不下去。因为它的流程有IT支撑，它的控制点就起了作用。

再比如说这个专利，刚才我介绍爱立信、朗讯等这几个公司都是世界上原来领先我们二十年的企业，这些公司在电信的每一个领域都部署了很多专利。在中国做他可能拿你没办法，但是一到美国、欧洲、日本、韩国，他就拿专利来搞你。

其实我去华为的那个时候，也就是96年的时候，我进华为主要因为我原来在北大学知识产权，当时的定位是说，要重视专利，要准备怎么样未来跟西方公司打专利战争，怎么样我们出国的时候他们不能因为专利的事情让我们出不去。也就是说我们通过大概长达二十年之久来布局这个专利。在西方的任何一个国家，在美国、在欧洲，我都可以去卖，他拿专利挡不住你，这是一个很重要的一个意义。

还有内部反腐败，华为16万员工，总会有一些人出问题，怎么样去调查包括怎么进行法律制裁，这个也是法律部门的一个很重要的职责。

第二个战略价值就是说我们战略的进攻和防守，这个主要体现在竞争方面。

简单来讲，打个比方就是法律部门是一个企业的军队。就是说企业跟企业之间，尤其是市场化的机制下面，企业跟企业竞争有很多时候是你死我活的。刚开始七八个公司的时候基本上都是混战，最后剩的不过两三家。

在这个混战过程中，第一你要赶超前面的竞争对手，第二你要防止后面的竞争对手来反超你。这个是在市场竞争的不二法则，基本上你要始终保持这种战略的进攻与防守。华为的战略防守和战略进攻都是非常成功的，顶住了思科、爱立信、诺基亚的围剿，同时又把UT斯达康、港湾等潜在的劲敌消灭在成长早期。

第三是风险管理。

我们很重要的一个原则就是说官司再多不怕，不要紧，但是一定要确保不要出一个巨额的赔偿。如果突然一个官司要赔偿十亿美金，那公司今年就完蛋了。所以我们最终目标就是不要让公司发生这种恶性事件，这种恶性事件在国外其实是特别常见特别多的。但是比较值得庆幸的就是法律部门把这些都处理得比较好，就是基本上避免这种恶性事件。

法务部门除了做支持之外也有很多主动的管理，比如说我在2004年重组法律部的时候，我们就把全公司的业务做了梳理，每个业务里面有些什么样的法律需求，哪些地方有些法律的风险，我们做了一个全面的梳理。最后所有的公司业务梳理下来，总共有多少类涉及法律的业务活动，涉及多少个法律的环节，在哪些环节上需要法律的支持，哪些地方需要合同的模板，总共从法律的层面需要多少个流程，有这么一个全局的完整的东西。作为法务的最高的管理者来讲，就有一个特别清晰的视野，并且在跟公司的各个业务部门、跟公司CEO沟通的时候，就有一个总体的全视图，沟通起来特别流畅。

【总结华为法务部的核心价值为：

1、使能器：法务部作为业务的助推器，确保在全球业务拓展中的合规性，如设立分支机构、合同评审等。例如，华为在全球设立子公司时，法务部负责组织开董事会、年审、年检等维护工作，确保了公司在各国的合法运营。

2、战略进攻与防守：法务部在市场竞争中发挥军队作用，保护公司免受竞争对手的法律挑战，同时积极应对外部法律风险。华为在面对思科、爱立信等竞争对手的法律诉讼时，法务部通过专业的法律策略和应对措施，成功维护了公司的合法权益。

3、风险管理：确保公司不发生重大法律事故，通过全面梳理公司业务，识别和管理法律风险。华为法务部定期进行法律风险评估和梳理，及时发现和解决潜在的法律风险，避免了公司发生重大法律事故。】

03

怎样发挥核法务的心作用

怎么样才能更好地体现法务部门的核心价值？

我有几个思考。

第一个就是换位思考。我们的角色虽然是一个支撑功能，一个CEO的参考、董事会的助手，但实际上我们的每一个考虑每一个决策每一个意见，我们都要换位思考，站在公司一把手的角度去思考。比如说公司应该怎么发展，这个公司发展下来法律上我们应该怎么做，跟公司的管理层才有一个共同的语言体系、共同的思维体系。

我总结为什么我们很多律师跟业务部门跟公司主管跟公司领导有时候话说不到一块，主要还是因为公司的领导关心的是我们的业务要怎么发展，我们今年要达到什么财务指标，但是律师经常跟别人讲的是这里面有什么法律风险，就是你跟他讲的不是同一个事，你讲的不是他关心的，所以他就觉得你不重要，或者说你是一个总是来拦住他的，给他提问题的。所以我们首先得站在管理层的角度，去考虑要做什么，在法律上要怎么支持他，怎么让它成为可能。问题提出来要怎么解决，这更容易得到他的认可。

第二点就是说，我们要尽可能的把我们的法律的控制点和法律的控制模式融入公司的主业务流程，而不是主流程体外的东西。很多大公司都有特别成熟的业务流程，我们把我们的控制点嵌入到他的业务总流程里去，他就绕不开你。法律的最大的问题就是说他可能绕开你，不用管你，但是如果“水”流到这里，不经过你这里他就流不下去，那你这个事自然就解决了。

第三个就是风险全视图。我认为是挺有价值的，就是说你得说得清楚，咱们法务主管我说得清楚在公司不同业务里面，到底承担什么角色，做什么，这样就很容易跟人家有共同语言。

第四个我认为很重要的一个东西，就是要在大战中凸显价值。法务部门其实我们有点尴尬，就是说你的官司太多了，那公司就会说，你看，你这法律是怎么在管的，那么多官司，风险防范没做好。但要是老没有官司打，公司又会说，你看，公司也没啥事嘛，要法务干什么。所以对我们来说，我认为官司多不一定好，但是有几个大诉讼也不是坏事。

华为的法务部很受重视，一方面是因为公司创始人意识比较强，但是也和这么多年，有这么多大案子有最重要的关系。我的朴素的总结就是，一个企业要是重视法律，要么就是尝到了甜头，要么就是尝到了苦头，这两个事儿只要有一个，公司老板都会很重视。要是两个都没有，你要靠说它自然低认为很重要，确实比较难。

【总结华为法务部的运作模式为：

1、内部律师与外部律师的结合：日常性、业务流程性的事务由内部律师处理，专业性强的项目如诉讼、投资并购等则依赖外部律所。华为在处理复杂的国际诉讼案件时，就像起诉美国政府时，会聘请具有顶尖专业经验和本土资源的外部律所，以提供更全面的法律支持。

2、法律控制点的嵌入：法务部将法律控制点嵌入公司主业务流程，确保法律事务的必要性和不可绕过性。例如，华为的合同管理系统与法务部紧密集成，确保所有合同都经过法务部的评审和批准，从而降低了合同风险。

3、风险全视图：法务部通过全面梳理公司业务，构建风险全视图，提升与公司管理层的沟通效率。华为法务部定期向公司管理层提供法律风险评估报告，帮助管理层了解公司面临的法律风险状况，并制定相应的应对策略。】

04

内部律师和外部律师如何分工

强调内部律师的控制还是主要依靠外部律师？

这点其实我们跟很多人也探讨过，我们的总结就是：

第一，日常性的东西、业务流程性的东西、内控性的东西，只能用内部律师。外部律师一来他永远不可能比你更了解你公司，二来你什么事都找外部律师费用肯定很高。

第二，有很多专业性的项目，比如诉讼、投资并购包括一些劳工法的问题、税的问题，我们的考虑都是用外部律所。所以，华为在全球的所有的国家，基本上有三类的律所所来支撑，一是有一个诉讼的律所，二是有一个劳工法的律所，三是有个税的律所或顾问来支撑，至少有这三个。

因为这三个是特别本土化的。但是凡是日常交易类的合同，因为全球都差不多，我们内部律师能处理得了。并且我们内部有特别详细的模板、授权，比如什么样的条款一线律师就可以定，什么样的条款地区的法务总监才能定，什么样的条款必须要报到总部审批，这些是比较清楚的，所以交易的东西是自己定的。

【参考阅读】

任正非对法务部的理解与定义：

『法务体系重点做好“防火”建设。

第一，对法务部的总定位，我认为“救火”打官司不是主要目标，更重要是做好“防火”建设。法务人员分两类，一类是建设型人才，一类是诉讼型人才。华为更需要建设型人才，我们的法务人员不是外部律师，主要是建设者，从前期开始就参与建设，使得公司平稳运行。

法务人员不一定是百科全书，但一定要有敏锐嗅觉、认真精神、组织资源的能力。第一，法务人员最伟大的精神，不是通读百书，而是要有敏锐的嗅觉，能发现项目的机会点、并找到解决方案。第二，要有极端认真的精神。至于有没有炮、坦克、飞机的问题，打仗时你可以呼唤炮火，聘请大量的律师事务所去帮你。但是如果连你自己都找不到线索，没有发现机会，也没有认真精神，那炮火运输过去干什么呢？这两点很重要，前期的很多事件中，法务部都体现出有这种精神和基因存在。思科官司、摩托罗拉官司以及其他一系列法务问题……，我们之所以能解决，都是因为法务人员有敏锐的嗅觉。

至于业务人员的观点和你们存在不一致，这就是悖论。如果没有这个悖论，业务人员完全听你们的，就会畏手畏脚；如果完全不听，那是蛮干，把公司推向风险，这都不行。公司这个结构就是互相制约，但又互相推动。纯粹的推动，没有刹车很危险的，相反就会把车刹得死死的。如果走向一种辩证的关系？这就是开放、妥协、灰度，公司就会既充满活力，又平稳安全。』

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