机遇总是来自于变化，我们都在经历变化

在外部环境发生巨变的今天，所有的企业都在调整自己的经营模式，而作为企业的一员，谁能更快的适应这种工作模式上的变化，那么谁将获得更好的职业发展，因为我们知道往往大的机遇都是来自于变化，而想要获得这些机遇，那么首先你要更快的洞察变化，适应变化，提前布局和调整自己的思维模式。

当下，所有人都开始变得谨慎和聪明，那么只有真正能理解需求和创造价值的人才能胜出，反之，就会被淘汰出局。

从 2021 年底开始，随着外部经济环境的快速变化，国内大部分的企业经营模式的主基调发生变化，已经完全告别了过去烧钱、多元化发展追求创新和不断探索新的业务场景的日子，降本提效是当前几乎 99% 的企业的主线任务，这种经营模式的巨大变化，对于大多数一线员工来说，适应起来是很困难的，可能一开始很多人还停留在抱怨，担心和不安的情绪状态中，而实际面对这样大的变化，作为企业的一员，谁能更快的适应变化，并在工作方式方法上快速做出调整，谁将获得更好的职业发展。

1）任何项目或者规划各级老板会不断的问你价值是什么？收益是什么？如何量化评估收益；

2）每一件事情必须讲清楚怎么做，说不清楚的暂时就不要做了；

3） 人才盘点、裁员，裁掉高成本的、招低成本且能力不错的；

4）砍预算、采购产品需要更加深入的评估效果；

前面两项的本质是提升效率的核心手段，就是精细化管理，引导所有的人聚焦公司核心业务目标，聚焦主营业务，所有的项目投入都应该解决核心痛点问题。那么首先就是要说清楚你要做的每一件事情，他的价值是什么？并且必须要有量化的指标来衡量它的价值，方便日后项目完事之后好评估效果，当然也是方便日后做砸了好算账；第二，每一件事情必须想清楚再去做，这样能够有效降低项目的失败率，避免资源投入的浪费；

后面两项的本质是降本的手段，且在降低成本的同时，还要考虑保证关键项目的建设效果。首先，我们看到各大厂裁员的思路基本上都是两类：一类是直接裁掉那些边缘业务、创新业务，这是快速收缩聚焦的关键手段，见效快；第二类就是人力成本优化，优化掉非常高成本但是实际上又不是最关键的岗位，然后拿更低的薪水去招差不多水平的人。或者内部提拔，然后招更低成本的人替换顶上去的人，这是从人力成本优化的角度看。

此外，就是从预算的角度看，企业更加关注花钱的效率，是不是花同样的钱甚至更少的钱能买到更好的产品，通过采购外部成熟的产品来解决企业的业务需求，所以企业就会要求发起采购的业务团队进行更加严苛的产品测试和评估，以保障能够买到更高性价比的产品。

而从人力及采购预算成本的综合考虑角度来看，我们会发现一个很大的变化，就是企业很多东西不倾向于自研了，因为最后他们发现自研其实是为了更好的适应业务的变化和创新，但是今天的主基调变了，变成了降本提效，那么我们发现越来越多的企业，在招人自研和采购成熟的商业产品之间选择了后者。并且要求供应商帮助他们评估产品在企业落地后带来的量化收益，以及更加强调甲方能够给出完整的运营方案，帮助他们快速落地。

说了这么多，其实我更想表达的是我们作为企业的一员，面对未来几年企业仍然会持续的这种工作模式的变化，我们应该如何更好的去适应这种变化，同时我们更应该知道，每一次变化带来的其实都是新的机会，而这些机会只会留给那些能够快速适应变化并掌控它的人。

1）认真学习公司的主营业务，哪怕你是基础支撑部门；

2）体系化思考你负责的业务，找出 ROI 最高的部分设为目标；

3）强烈的目标导向，做项目之前先想好项目总结怎么写；

4）持续聚焦，保持克制，少就是多；

从老板视角来看，当企业可以使用的资源越来越少时，那么所有的资源都应该向公司主营业务聚集，这也是公司层面的聚焦，那么你在这个公司对公司主营业务的贡献越大，你的价值就越大。这是一个非常简单的逻辑，在一个企业中任何人都不要试图凌驾于组织之上。反之，如果你对公司的主营业务贡献越少，就越容易被淘汰。

那么，你如果想为公司的主营业务做更大的贡献，就必须对主营业务有深入的理解，包括它的过去、现在和未来。那么最简单的方式就是去找你能找到的离这个业务最近的人去聊，包括你的老板、主营业务的用户（客户），相对过去，你也许作为一个中后台人员离业务非常远，通常你做的所有事情都是来自你的直属上级的安排，你也不用去思考他安排的对错，你只需要为他负责就行。但是今天的情况是，当组织在快速迭代的时候，也许他也没来得及适应就被淘汰了。所以任何时候，建议自己保持对公司主营业务的深入学习和认知，你的天花板不应该是你的直属 leader ，最起码应该是这家公司。

当你看到这篇文章的时候，试着问自己一个问题：如果明天老板把我们团队 80% 的资源都砍掉了，我只能用这 20% 的资源做一点点事情，我应该剩下什么？为什么？

这个问题的本质是你时刻都能够保持对你负责的业务有深入的理解吗？如果 80% 的业务砍掉了真的会有什么影响吗？如果没有，说明其实你负责的事情本身就没有那么大的价值，至少你没有交付什么价值。如果你是一个中后台部门，那么你要思考你支撑的前台部门感受到你做的事情的价值没有，也许你做了很多很有价值的事情，但是前台部门未必感知到了收益，这就好比你做一个 C 端产品，你的技术很牛，但是这个很牛的技术并没有通过好的产品体验把技术转化成产品价值交付给你的目标用户，最后只是感动了自己。

所以，作为任何一个再小的业务的负责人，应该好好体系化的思考一下自己的业务：

1）我们的业务价值交付给哪些人了？

2）他们最痛的需求分别是什么？使用场景是什么？

3）他们真的感受到我们的业务价值了吗？他感受到的和我们预期的一致吗？还是超出我们的预期了？

4）如果你今天要放弃服务一部分人，要放弃哪些人？对他们会产生什么影响？

5）我们核心的能力是什么？以我们当前最核心的能力还有没有更高价值的服务场景？又是什么？

时刻保持对以上问题的复盘，并且保证你的团队成员们对以上信息是清晰的。

你的目标永远不是完成你的上级交代的任务，这里不是军队，不是以服从为天职。因为你的上级也有可能随时被干掉，而你必须清楚你们所服务的共同的目标是什么？这个目标是对公司的客户/用户有价值的吗？

当你清晰的知道你自己的目标是什么之后，应该保证你做的每一件事情是为了完成这个目标的，你必须有清晰的实现路径，且路径越短越有效，效率越高。当你不清晰的时候，一定要时刻保持警惕，保持质疑，然后去找你的同事和 leader ，确定你的目标是清晰有效的。

如果你偷懒，你从来都不清晰你自己的工作目标和公司的目标有什么关联时，那么你在这家公司的生存就会十分危险，如果这个时候你的 leader 跟你说没问题的时候，你的 leader 实际上也很危险。

当人们没有办法找到一个让自己信服的有足够价值的目标去努力的时候，人们往往就会想着我应该多做几件事情来弥补，这个时候其实是非常危险的，往往就是你浪费了大量的资源，最终做了很多事情，但是并没有取得什么很好的效果。通常看到我这篇文章的人，都不是在一个劳动密集型的公司工作，你的公司并不是因为你劳动的多而产生更大的价值，通常都是因为你们一个团队做一件非常有挑战和创新的事情，而取得与过去相比十倍、百倍效益的提升。

所以，你就必须保持克制，应该沉迷于深入思考、沉迷于了解业务了解用户的需求，从而找到更有价值的目标和实现路径，并且在实现的过程中遇到挑战的时候持续保持克制，不要轻易放弃转而去做一些过去显而易见的低效率的事情，应该通过持续获取来自需求方的信息输入结合专业技术的深入思考以求解决这些困难和挑战，并最终实现预期的目标。

不要试图用苦劳去掩盖效率的低下，不要试图用苦劳去麻痹和感动自己。

这是最坏的时代，也是最好的时代。越真实越认真的去思考我们应该创造什么样的价值，然后去创造，你就会有所收获，反之，你什么也收获不了。你试图去欺骗自己和欺骗别人，你会发现最终你一无所获，因为所有人都开始变得谨慎和聪明。