12 年经验总结：国际 SaaS 公司如何做多产品

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在《》中我分享了一个观点：

对于国际 SaaS 公司来说，多产品不再是一个选择题，而是一个生存题。

但是这并不代表着从第一天开始就做多产品，相反，在刚刚开始创业的时候，我们最好还是从单产品切入，先把单产品做得足够好，然后再基于单产品往上下游拓展多产品。

就像是开餐厅一样，在刚开始要把一个招牌菜做好，有一个招牌菜吸引客户，然后再围绕着这个招牌菜去拓展配菜、饮品、甜点等等。

这篇文章我将结合行业观察和 AfterShip 在过去 12 年的实践经验将和你分享：

1. 发展到什么阶段，国际 SaaS 公司需要布局多产品；

2. 国际 SaaS 公司如何从单产品逐步扩展多产品。

希望能对大家有所帮助，如有不同观点，也欢迎探讨。

# 发展到什么阶段，国际 SaaS 公司需要布局多产品？

第一，当你拥有 10,000 个左右的付费客户，或者 ARR 达到 1 亿美元时。

根据 SaaStr 创始人 Jason Lemkin 的分享 [1]，他认为 SaaS 公司最好在拥有 10,000 个左右的付费客户，或者 ARR 达到 1 亿美元时开始通过多产品来加速增长。

对于客单价较低的 SaaS 公司来说，你可能会在拿到 10,000 个付费客户时只有几千万美元的 ARR，对于客单价较高的 SaaS 公司来说，你可能会在达到 1 亿美元 ARR 的时候只有几千个客户。

但是这都不重要，重点是只要达成任意一个条件，你都需要开始考虑通过多产品来加速你的增长。

为什么？

因为当你的单产品获取了 10,000 个付费客户，或者 1 亿美元的 ARR 时，通常你已经验证了核心产品的 PMF（Product Market Fit，产品和市场契合点），有了一定的获客渠道和市场影响力，还有一批认可产品价值的客户。

那么在这个阶段去拓展新产品，不仅可以利用现有的市场渠道去销售新产品，获取更大的成长空间，还可以通过给老客户交叉销售新产品来提升增购，降低客户流失率。

当然， 10,000 个付费客户和 1 亿美金 ARR 只是参考值，对于一些特别细分领域的 SaaS 产品来说，有可能你做到了行业第一或者第二，也只有几千个客户和不到一亿美金的 ARR，在这种场景下，你也需要考虑去布局多产品。

因为布局多产品通常需要 3-5 年的时间，当你真的达到天花板之后，再去布局多产品，很多时候就来不及了。

第二，当你在单一产品做到龙头，很难通过获取新客户来增长，你就需要第二款产品来进一步驱动公司营收的增长。

我们观察到一些 SaaS 公司，他们本身有一款不错的产品服务，也有强大的销售和客户成功团队，但是他们在发展到一定阶段之后，还是很难把 NDR （Net Dollar Retention，净收入留存率）提升上去。

其中一个重要原因是：他们只有一款产品，并且仅靠单一产品难以持续通过用量增加或涨价持续提升收入。

比如 Jason 所分享的 Dropbox 案例 [2]：

（图片来源：https://x.com/jasonlk/status/1783619494960566358）

Dropbox 曾经通过很快的速度做到了 10 亿美元的 ARR，但是后续他的增长速度一度降低到只有 6%，客户数量也难以增长，其中关键的原因之一就是他们没有提前布局和推出第二款产品。

而如果你的公司拥有多款产品，那么原本用了单一产品的客户，后续还可以尝试引导他增购第二款产品、第三款产品，站在客户角度，他也更愿意为了新增的产品服务付更多的钱。

站在 SaaS 公司角度，我们也可以通过「老产品获取新客户 + 新产品获取新客户 + 向老客户销售新产品」的三重销售引擎来驱动营收的增长，并且向老客户交叉销售新产品的获客成本是远低于获取新客户的。

根据 BVP 的研究 [3]，如果单纯依靠获取新客户，SaaS 公司每产生 1 美元的收入，就要付出 1.13 美元的获客成本，但是如果是对于交叉销售新产品，这个成本只有  0.27 美元，仅为获取新客户成本的四分之一左右。

不仅如此，交叉销售多产品还可以显著提升客户留存率，NDR 和 LTV（Customer Lifetime Value，客户终身价值）。

# 国际 SaaS 公司要怎么从单产品转型做多产品？

我们 AfterShip 从 2012 年成立，前五年都专注在做 AfterShip Tracking 这一款专注于物流查询场景的产品，到了 2017 年左右，我们开始打造多产品，在五年的时间内从一款产品拓展到了覆盖国际电商全流程的多款产品。

经过这些年做多产品的经验和跟国际 SaaS 同行的学习交流，我总结了以下几点经验建议：

第一，从核心产品出发，围绕着客户的业务流程拓展到上下游的产品，优先做你的现有目标客户有决策权和采购权的产品。

以 Salesforce 拓展多产品的过程为例。

Salesforce 在最开始的时候是专注打造核心产品：服务销售团队的 Sales Cloud。

然后拓展到业务上下游，打造了服务市场团队的 Marketing Cloud、打造服务售后服务团队的 Service Cloud 和帮助客户做社区运营的 Community Cloud。

后续则通过研发 Lightning Platform（原 Force.com，PaaS 平台），以及收购 Slack（沟通协作），MuleSoft（API 集成），Tableau（数据分析）等产品逐步完善基础设施。

与此同时，Salesforce 也在利用自己的产品矩阵，围绕着不同的行业给客户提供行业化的解决方案：

(图片来源：https://www.salesforce.com/ap/solutions/industries)

以我们 AfterShip 为例。

我们在刚开始也是从电商售后的物流查询的 AfterShip Tracking 产品开始，拓展到电商售后的退换货场景和物流面单打印场景，然后再逐步扩展。

在拓展多产品时，我们要优先做自己的现有目标客户有决策权和采购权的产品。

当我们再说「客户」的时候，不仅指的是具体的某一家公司，比如说某一个电商品牌，更指的是这一家公司的某一个关键角色，比如说这个电商品牌的售后负责人。

当我们把 AfterShip Tracking 卖给客户时，已经和这个电商品牌的售后负责人建立了初步的信任和联系，如果我们的产品服务足够好，能够帮助他解决问题，那么我们在后续做了其他的服务售后场景的产品，再去尝试卖给他时就会轻松很多，因为他信任我们的产品服务，也对售后产品有决策权和采购权。

但是如果我们做的是服务售前场景的产品，那么哪怕这个售后负责人信任我们，售前的业务也是由他们公司的另一个部门负责，那么销售的难度就会变大，销售成本和销售周期也会因此增加。

所以在拓展多产品时，我们要从核心产品出发，围绕着客户的业务流程拓展到上下游的产品，优先做你的现有目标客户有决策权和采购权的产品。

第二，围绕着特定行业，组建团队，打造多产品解决方案。

站在客户的角度，他需要的不是产品，而是解决方案，因为不同的行业有不同的特性，所以客户所需要的解决方案也会有差异。

以电商场景举例，服装品牌通常会有比较高的退换货比例，所以说对于这些服装品牌来说，他们会更需要针对售后退换货场景的解决方案。

当我们准备围绕着电商退换货场景打造解决方案的时候，也会更需要有电商行业背景的市场团队，因为他们更擅长站在行业的角度去包装和分享解决方案，而非分享单一产品，与此同时也要有对应的 Sales Enablement（销售赋能）团队来帮助销售理解行业和解决方案。

当我们在组建 GTM （Go-To-Market）团队时，除了常规的 AE（Account Executive）负责获取新客户，CSM（Customer Success Manager）负责续约老客户和增购以外，还需要有 AM（Account Manager）来负责给老客户交叉销售新产品。

随着在组建和分配产研团队时，我们也需要考虑行业的特性，比如说电商平台客户和电商品牌客户所需要的解决方案可能是完全不同的，对此我们对支持对应客户的产研团队也会有不同的要求。

因为在不同的场景里，所需要的人才和能力要求都是不一样的，我们要让最合适的人才来做他最擅长的事情。

第三，在新产品规划期就尝试把产品「卖」给客户，获取客户反馈。

当我们打造了一款已经有一定知名度和客户认可的核心产品后，在拓展新产品时也会给我们带来一些优势：

我们可以在新产品的产品规划期就尝试给客户介绍我们的新产品的价值，看他们是否愿意买单，或者是否愿意预定一个演示会议，在产品发布的第一时间就给他们介绍演示。

正如我在《》里面所分享的：

「如果你的产品真的为客户提供了价值，那么即使刚开始它只是一个非常粗糙的版本，甚至只是一个概念，都是有客户会为此兴奋，甚至为此付费的。因为客户相信这个产品能为他带来的价值会大于他的付出。」

而我们也可以通过在新产品规划期就尝试把产品「卖」给客户，获取客户反馈，来判断我们新产品的价值和定位，从而决定后续的开发迭代方向。

第四，通过特定策略把客户从单产品引导迁移到多产品。

当我们打造了多款产品后，我们也可以通过一些策略来引导单产品的客户使用我们的更多产品：

1. 通过业务场景里的功能互补性设计，让单产品用户在业务场景中自然产生对关联产品的需求，比如电商商家在物流发货后除了查询物流进度，还有退换货和物流发货管理的需求，所以我们就可以在物流查询某些场景里引导客户使用我们的退换货产品和物流商发货管理的产品；

2. 通过打包折扣引导客户购买多产品，比如说单独订阅产品 A, B, C 都是每个月 100 元，但是支付 180 元就可以订阅产品 A + B + C 的多产品套餐；

3. 利用客户行为数据预测需求，主动推进产品扩展，比如当我们监测到客户的售后订单增长遇到瓶颈的时候，可以主动联系客户，引导他们购买我们售前产品，获取更多的订单；

4. 通过统一入口和交互设计，消除产品切换摩擦，提升用户使用多产品的体验，让客户感觉自己在使用一款产品来解决自己多个产品的业务问题。

# 总结

时间来到 2025 年，多产品对于国际 SaaS 来说不再是选择题，而是生存题。

当你拥有 10,000 个左右的付费客户，或者 ARR 达到 1 亿美元时，你就需要通过多产品来加速你的营收增长。

在布局多产品时，我们可以：

1. 从核心产品出发，围绕着客户的业务流程拓展到上下游的产品，优先做你的现有目标客户有决策权和采购权的产品；

2. 围绕着特定行业，组建团队，打造多产品解决方案；

3. 在新产品规划期就尝试把产品「卖」给客户，获取客户反馈；

4. 通过特定策略把客户从单产品引导迁移到多产品。

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参考链接：

[1] https://www.saastr.com/add-second-product/

[2] https://x.com/jasonlk/status/1783619494960566358

[3] https://www.bvp.com/atlas/how-one-b2b-saas-company-revamped-pricing-for-an-ultra-successful-land-and-expand-play