对于传统阶段的企业来说，手工记录业务信息、利用Excel/Word建立电子台账、通过纸质表单推动流程运转等是很常见的现象。当公司的业务体量很小时，这种传统管理方式尚且能够有效支持企业运行。但是随着业务体量扩大，企业的数据量会随之剧增、业务运营会愈加复杂、需要统筹协调的内容明显变多，传统管理模式将不再适用。一方面，由于缺乏系统支持，业务处理速度慢、效率低；另一方面，需要额外招聘人员收集数据、管理文档，人力成本高昂。

因此，传统阶段的企业若想降本增效，适应信息时代的发展节奏，就需要从搭建基础业务系统开始进行数据建设，以实现业务流程数字化为首要目标，推动企业逐步由粗放型管理向精细化管理蜕变。

我们可以引用华为对业务数字化的观点，将业务流程数字化的核心工作分解为以下三点：业务对象数字化、业务过程数字化和业务规则数字化。

业务对象数字化的目标是实现物理对象在数字世界的全量映射。在传统的业务模式下，企业在进行销售、生产、采购等业务工作中，基于工作任务形成大量数据记录，例如销售订单、生产报工、采购物料单等，这些数据记录存储在企业的数据库中，作为业务信息的数字化实体，我们把这称为业务对象数字化，这也是数字化的初级阶段。

业务过程的数据线上化，作业过程的自记录，如物流运输过程的记录，称为业务过程数字化，是未来基于BPM与SOA架构实现业务过程建模与自动化的基础。

例如物流中通过AGV设备定位采集物料和设备的路线，并结合路障信息、运输时间信息等进行建模，构建出路障热力图，解决AGV设备运输上线由于路障导致的延迟等问题。包括对人员访问BI系统的日志数据，查看哪些部门的数据氛围较强，从而推进企业数字化、组织人才培养的进度。

业务规则是企业内部运行及业务执行过程中的约束和控制条件，往往由已发布的规则文件和声明进行管理，这些业务规则规范了业务人员的操作、企业的管理方式及提升了协作效率。通过解构业务规则逻辑，将其以数字化的方式进行定义，并借助算法实现自动判定和组合，提升流程自动化水平。如仓库的先进先出、AGV运输的路线选择、生产现场的故障自检等，都是可以通过业务规则数字化从而实现对业务逻辑的合理化控制和管理效率的提升。所有的关键业务规则数据要实现可配置，能够根据业务的变化灵活调整。

综上，通过业务系统、流程系统、基础设施的构建，企业实现对业务对象、业务过程和业务规则的数字化，构建起良好的数字化基础，这也是业务运作模式重构的起点。在具体操作时，根据行业特性和需求，制造企业在有限的资源中可以优先选择ERP、OA等系统，而WMS、SRM、MES、QMS、TPM、HR、APS等系统则依据当前影响业务的紧急重要程度通过逐步实施的方式进行上线。多个系统可以同时推进，由各业务部门牵头，信息部门辅助，同时进行数据标准规范建设，尤其是主要业务的数据标准及流程，以便后期的管理和维护。

企业引入业务系统后，数据的准确度和可信度得到了一定程度的保证；而且业务系统往往自带一些汇总报表和分析看板，数据不再需要人为收集统计，可以从系统直接导出。接下来，企业便需要从充分利用这些报表开始，学会通过数据进行业务洞察，改变以往依赖经验进行决策的工作模式，逐渐以数据驱动决策，从而重塑业务管理模式。

自2017年以来，某汽配企业产品销量快速增长,但公司还处于业务系统0部署的状态，人为收集、统计、分析各业务数据的方式已无法迅速响应管理需要。很明显，传统的管理模式无法适用于业务急剧扩张的企业，因此公司管理层开始思考应该如何构建企业内部能力以跟上快速增长的市场需求，从而实现供应链的稳定供应、订单的有序管理以及产能的高速高效提升等。

该汽配企业从核心业务入手，梳理仓储业务流程和系统逻辑架构，部署了仓库管理系统（WMS）。系统上线后，实现了货品扫码入库、出库管理，出入库数据被实时采集至系统中，货物存储情况一目了然。借助系统，企业实现了对库存的即时盘点和预警管理，确保了账货一致性以及对库存量的有效管控，增强了对仓储空间的规划能力和利用水平。系统上线一年内，公司达到产量翻番的同时，存货下降了50%。

此外，该汽配企业还通过WMS系统整合了采购、配送、生产等流程管理，促进了整体生产效率和业务配合速度的提升。通过应用信息系统，此汽车零部件制造厂商实现了部分业务流程数字化，重构管理模式；解决了以往传统阶段效率低下、人员管理无数可依、流程推进缓慢等问题，以更好地迎接新时代下市场增长的考验。

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供应链数字化战略计划顾问。拥有超过20年的供应链管理咨询和系统研发的专业经验，SCOR架构师，曾就职于华为和惠普。参与过的项目工作遍布全球，并完成多个咨询项目、系统实施项目以及业务平台的设计和研发。

服务企业包括： 海信电器、美的集团、沛顿科技、西门子、中国电子科技集团 韩国浦项制铁、厦顺铝箔、神钢建机、爱柯迪、广汽 汉高、新安化工、大成食品、顾家家居 英国电信、中国建设银行等客户

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