用产品思维推动敏捷转型

敏捷转型推动者常常把敏捷转型当作一个项目去运作。表面上看起来没有什么问题，我们采用项目管理的思维和方法，关注敏捷转型的进度、成本、质量和风险等各个方面。但实际情况中很多团队会陷入项目思维的误区，只关注工作完成情况而忽略了价值产出情况。从组织敏捷转型收益的角度来说，似乎缺了一点产品思维。

产品思维没有所谓的标准答案，我对产品思维的理解，可以总结为几个关键词：用户、成效、迭代；

敏捷转型对组织来说意义重大，运用产品思维思考敏捷转型，可以帮助组织更清晰敏捷转型的价值，帮助推动者更直观的规划转型路径。

对于一款产品，从产品研发到后期的运营都需要持续地用户研究和分析。用户研究可以帮助我们理解，不同用户的差异、用户的现状痛点以及用户的核心诉求。

对于敏捷转型来说，每一个转型干系人都是我们的用户。首先，用户需要分层，不同层级的用户有不同的立场和诉求。我们不能仅仅是把高层的转型目标当作组织的唯一目标。高层目标固然重要，但是为了敏捷转型的顺利落地，并能够真正帮助到组织发展和改进，就需要充分理解中层的期望以及普通员工的痛点。

所以，在转型初期，充分的用户调研非常关键。用户调研的方法很多，常见的有用户访谈、问卷调查、数据分析、工作坊产出、现场观察、文档查看等。这里对其中几个调研方法做简要介绍。

1.用户访谈

用户访谈可以说是我用得最多的调研方法，通过与用户的深度沟通，理解用户痛点，深度挖掘用户诉求。

注意事项：

（1）要做好充足的准备，提前思考清楚调研要达到的目标，准备好调研大纲，开始时需要建立轻松的调研氛围，避免单刀直入，造成被访谈对象产生防御心理。

（2）调研人需要具备专业的知识和调研经验，一方面可以根据调研对象的回答洞察到更深层的问题，另一方面也需要根据自己的经验判断，灵活调整问题方向。

2.数据分析

数据分析可以结合文档查看、工具使用情况分析等方式一起进行，通过文档查看了解团队文档质量，通过工具使用情况了解团队研发流程和问题，再结合研发效能数据、产品运营数据分析，量化问题点和严重程度。

注意事项：

（1）数据分析虽然是非常好的了解团队现状的手段，但是要避免被数据迷了眼，数据可以展现团队问题，但是具体的原因需要对用户有充分的了解才可以下结论。

（2）避免让数据成为团队改进的唯一参考。过分关注数据的提升很可能造成团队改进出现偏差，数据的提升手段远比你想象的丰富，数据提升与团队成长并不能直接画等号。

3.现场观察

好的管理者都应该多去前线走一走。而敏捷转型推动者想要了解真实的团队现状，充分理解用户诉求，就必须观察团队日常研发活动。

注意事项：

现场观察要给到团队充分的安全感，避免给团队带来压力而导致观察到的现象失真。而要做到这一点，一方面需要团队负责人，向团队解释清楚观察者角色和目的，也需要观察者有意识得不干涉团队运作。

产品发展的最根本原则就是以客户为中心，而做到以客户为中心需要基于客户成效进行产品运营。

而对于敏捷转型来说，成效可以分成三个方面：组织价值成效、业务价值成效和客户价值成效。

1.组织价值成效

敏捷转型到底能给组织带来什么，这个是在转型初期就要考虑清楚的事情。敏捷转型可能只是组织发展历史长河中很小的一个片段，对于组织来说，可能是通过敏捷转型探索业务发展方向，可能是通过敏捷转型提升组织响应力，也可能是通过敏捷转型培养组织核心人才。想清楚敏捷转型对组织的收益，就可以在转型战略上做好规划，避免与组织发展目标相悖。

2.业务价值成效

这里的业务价值成效是比较宽泛的概念。产品的业务价值无非体现在业务发展、商业收益等方面。而敏捷转型的业务价值，也可以体现在业务发展、研发效能提升等多个方面。业务价值成效应该是敏捷转型阶段中，最清晰也最核心的目标。决定了敏捷转型的成败。

3.客户价值成效

产品需要考虑客户价值，主要体现在客户体验、客户满意度等多个方面。

而敏捷转型也要考虑客户价值是否被满足，一定程度来说，也属于干系人管理的范畴。组织有组织转型的目标，但是对于具体的客户和用户（投资人、干系人）可能在组织目标达成的基础之上，也会有个性化的诉求。作为转型推动者，在确保组织目标达成的前提下，也要充分考虑到客户和用户的诉求，客户价值成效的达成是敏捷转型非常重要的一部分，而在实际情况中，却比较容易被忽略。

产品需要迭代思维，根据市场的反馈和客户诉求进行匹配和升级。

敏捷转型也需要迭代思维，根据组织转型进程和成效更新组织规划，持续为组织带来价值。

1.定期回顾

敏捷转型负责人，需要帮助团队建立起定期回顾检视机制。思考敏捷转型进程中的核心问题，规划未来发展方向。

在我接触的团队当中，都容易忽略回顾机制的建立。只顾低头向前走，有没有成效不清楚，方法对不对也没人关心，甚至基础的度量工作也没有落实。最终导致领导层不了解团队进展、推动者无从下手、团队渐渐士气低落。

2.滚动规划

敏捷转型充满不确定性，规划需要根据团队成效灵活调整。很多敏捷转型推动者还保留着传统的项目管理思维，认为计划变更了就是规划的失败。组织发展迅速，目标也要动态调整，而如果敏捷转型的规划，不能跟根据组织发展进行适配，就会导致敏捷转型不被管理层认可，甚至被迫终止。

所以，要用产品思维去思考敏捷转型。敏捷转型不是一个实践落地的过程，而是持续改进的方法。在敏捷转型过程中也要不断思考增长的第二曲线，持续帮助组织进行改进优化。

敏捷转型听起来像是一个过程，但是这个项目应该没有终点，组织持续发展就要持续转型和成长。也许称谓会变，但是当有了敏捷思维做根基，敏捷转型会在组织中以任何称谓长期存在。