详解华为DSTE战略管理框架

一、引入

华为的DSTE体系是如何演变而来？这得追溯到华为1998年实施IPD体系时导入的市场管理（MM，Market Management）方法论。

市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。

在IPD推行之前，华为没有正式的战略规划流程，也没有完整的年度经营计划程序，产品规划方面有初步的产品路标规划流程。随着IPD变革的开展，华为2002年着手应用市场管理（MM）方法论和流程制定公司战略规划（尤其是业务战略规划）流程，于2002年11月发布了《市场管理流程指南》，用于指导公司业务计划（Business Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SPB）、产品包业务计划（OBP）的制定。在应用市场管理（MM）过程中，还特别强化了价值驱动业务设计（VDBD）——来源于美世咨询，被IBM集成到MM方法论中。

按照“战略金字塔”的要求，为了更好的连接公司、业务单位、功能领域的战略规划，同时按年度展开形成年度经营计划，华为构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，StrategyPlan/Annual Business Plan）管理体系与流程，在内部也称为MM管理体系，如下图：

从03年到08年六年间，华为应用MM建立了端到端的SP/BP战略管理体系，也使华为的战略规划和执行能力得到了大幅度的提升。

2004年前后，IBM提出了BLM（Business LeadershipModel，业务领先模型）。同样作为战略管理方法论，BLM可以说是MM的升级版与简化版。一方面，BLM从双差（绩效差距与机会差距）分析出发，归纳了战略与执行八个要素（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、人才、组织、文化氛围）的内涵和联系，使我们做战略规划时具备了更清晰的思考框架和指导方法。

另一方面，BLM没有把MM中的一些具体方法（如战略团队机制、市场细分、组合分析、项目决策、业务要素策略、路标规划等）包含进去，可能因为IBM前面已经按照MM采用了这些方法，或者认为这些基本的方法及工具企业应该已经具备。所以，国内有不少企业应用BLM模型时，总觉得落地性差了一些，造成BLM有“别乱摸”的称谓。

华为继续向IBM学习，2009年引入BLM，对战略管理体系实施了升级，主要是从流程角度，在基于MM的战略规划（SP）流程基础上，按照BLM框架调整了流程步骤，突出BLM要素，同时继承了MM的操作方法。在组织上，沿用前面IPD/MM模式下建立的战略团队组织机制。

二、DSTE的整体介绍

DSTE（开发战略到执行）体系是端到端的战略管理流程体系，是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。打一个比喻，IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，则DSTE是管理的“IPD”流程，对各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，DSTE端到端战略管理流程就是组织的绩效管理流程。

作为文化，DSTE承载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向。心中有诗和远方，眼中有方向，脚下有选择，再通过认认真真、踏踏实实、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路，这就是DSTE所代表的文化。

制定SP的目的如下：

• SP是对各部门长远发展目标的清晰体现，是根据公司的愿景，把各部门的战略正式化，其中包括长期的战略目标和资源分配。

• SP制定过程中，各部门和公司高层会就部门的目标和业务发展方向进行正式交流。通过这项活动，使各部门管理团队与公司EMT就部门发展的战略里程碑达成一致，上下对齐，避免战略偏差。

• 保证各部门的战略具有一致性。作为公司的一个部门，其战略不可避免地受到其他部门的影响，通过SP制定过程中的协商和裁定，可以保证公司各部门的战略能够协调一致，左右对齐。

• SP是各部门重大行动和决策的依据，是年度业务计划的基础，是各项工作的龙头。

• 提高管理效率。

在华为内部，战略规划简称为“五看三定”。“五看”是指看趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会，主要输出未来3～5年的战略机会点及机会窗的战略机会点。“三定”是指定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制点，从而确定未来的核心竞争力所在。

SP的主要输出有：

• 输出机会点业务设计：客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织。

• 输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。

四、年度业务计划与预算子流程

制定BP的目的如下：

• 在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门的协调沟通，结合SP的战略安排，落实来年的资金预算和人力部署，同时对具体的重大市场机会详细分析并推动落实，保证行动和策略的一致性。

• BP的制定也是一次全面、系统的分析活动，通过多个部门的交互，深入地挖掘各部门来年的机会和威胁，有利于各部门捕捉市场机遇和降低运营风险，保障战略计划的顺利实施。

• BP是各部门未来一年KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）、PBC（Personal Business Commitment，个人绩效承诺）等制定的主要依据，将逐步成为指引各部门的日常运作的行动纲领。

BP的主要输出内容有：

• 体系的目标、策略、行动计划；

• 机会点到订货；

• 关键财务指标、预算、组织KPI。

为了使BP能够承前启后、上下对标，SP需输入六个方面的内容到BP：

• SP市场空间/机会输入机会点到订货目标；

• 战略优先级指导投资组合；

• 战略举措导出年度重点工作；

• 战略目标落入年度KPI与PBC；

• SP人力规划导入BP人力预算；

• SP预算导入BP全面预算。

如果说SP是基于市场洞察和大胆假设，对未来的美好蓝图作出的前瞻性判断，有很大程度的艺术成分，是一道语文题，那么，BP就是小心求证的确定性计划，是一个规范的科学管理过程，是一道数学题。

BP是将战略规划语文题翻译成年度经营计划数学题，通过经营分析持续提升经营质量，将经营目标转化为经营结果的管理过程和系统，如下图所示。

关于SP和BP更详细的对比内容，请参考下表。

SP的关键节点包含战略洞察（类似于内部外部环境分析）、战略方向（产品与市场定位）、战略机会点、业务设计、战略里程碑等，以大方向和大原则为未来指明去处。

BP就是对应SP之后的具体落地：机会点到订货市场目标、对应的策略和行动计划、关键财务指标、财务预算和人力预算、组织KPI和个人PBC。这些环节要互相支撑、层层相扣，否则不会具有可执行性，如下图所示。

以某产品线为例，SP向BP输出的必要内容有：

• 该产品线的市场规模预估：产品线的市场空间，公司可以参与的机会点以及市场份额。
• 在产品线中，按照战略优先级进行细分：哪些子产品是价值产品，哪些区域是价值区域，哪些客户是价值客户。所谓价值，是指有利于合同额、订货额和利润的导向，旨在构建公司长远的核心竞争力。
• 预算的预估：包含收入、利润等关键产品指标，投入预计以及经营策略方向、人力预算等。
• 关键任务以及子任务：关键举措、任务清单、业务目标以及关键业务策略。
  

BP根据以上输入，输出自己执行层面的具体内容并形成汇报内容：

• 机会点到订货（华为的订货指的是合同额）的落地分解；

• 产品的投资组合以及全面预算；

• 人力预算；

• 年度重点工作；

• KPI/PBC。

五、管理执行与监控子流程

• 分析上季度各部门各项指标的完成情况，对市场形势、目前面临的问题进行深入的研究，制定出相应的措施，包括竞争策略、季度预算、人员安排等， 以保证完成各部门的年度任务。
• 通过季度回顾，发现新的市场机会，并且通过对各部门的资源调配来把握市场机会。
• 通过季度回顾，反思SP、BP活动中的一些预见和假设的合理性和客观性，改进工具和方法论，搜集深入研究的课题。

需要注意的是，不同时间维度的规划和审视关注问题的角度和方法会有不同，不能简单看待，特别是季度审视、年度刷新中对有些预测的偏差，不应简单否定，也许和时间长短、偶发事件等因素有关，需要仔细辨识。

六、DSTE的例行运作安排

华为的DSTE战略管理是一个周而复始的过程。华为的DSTE逻辑图/日历图按当年4月到次年3月的运营时间轴，为我们解析了华为的端到端战略管理流程，如下图所示。

市场洞察在战略规划之前，是企业例行化的业务活动。企业应该时刻洞察市场变化和竞争环境，对市场机会进行广泛扫描和选择，并源源不断地为战略规划提供高价值的洞见/ 战略机会点，在SP和BP中引用其分析结论。因此，企业需要构建和逐渐完善市场洞察管理体系。

识别战略问题和战略专题研究贯穿端到端的战略管理全流程。

SP一般在每年的4月份（春季）启动，一直持续到9月底才基本完成，采用滚动规划方式。例如，2021年4—9月进行的是2022—2026年的五年战略滚动规划，2022年4—9月进行的是2023—2027年的五年战略滚动规划，依此类推。

下面以公司层面的SP制定为例说明。

公司层面的SP制定分三大阶段：公司愿景与战略方向、产品线/销售线/职能SP和CSP（Corporation Strategy Plan，公司战略规划）。

制定公司愿景与战略方向阶段的主要活动有：

• 根据产品线、销售线经洞察所提供的预测数据，公司战略部制定出企业价值转移和竞争地位初步意见并向EMT呈现。

• 在M1中，EMT论证华为企业战略方向：投资优先排序、战略关键问题、目标假定及需破题深入研究的理念等的初步优先排序。

• 公司战略部在C-PMT（Corporation-Portfolio Management Team，公司产品组合管理团队）会议上将EMT决策总结传达给产品线、地区和职能部门。

• 产品线、销售线和职能部门制定自己的中长期发展计划，明确关键破局问题，并在C-PMT会议及EMT/IRB会议（M2和M3）上进行讨论。

• 公司战略部为产品线、销售线和职能部门制定其SP提供方法论和空间等支持。

• 公司战略部建议是否执行优先排序的深入破题研究。

• 产品线、销售线和职能部门为自己的计划制定一个执行摘要，作为CSP的一部分。

• 公司战略部将产品线、销售线和职能部门的SP整合到CSP，制定出企业投资组合战略、企业资源需求与配置，明确关键任务和蓝军专题。

• CSP经C-PMT组织论证，并在EMT M4会议上审议通过。

• CSP将是公司及各条线制定BP的指南。

产品线、销售线（区域销售组织）、职能部门等的SP的制定按照BLM模型（从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计，到关键任务、正式组织、人才及文化与氛围），输出长期发展计划的全部内容。

其间有多个不同团队层面的会议评审点，各会议评审所关注的内容不同。例如，产品线与区域就市场趋势价值转移及竞争等分析沟通，以期对市场机会和空间有个“碰撞”；产品线与区域就初步战略方向、目标、机会、关键问题等进行沟通，以期就战略目标有较一致的诉求。

此外，高层投入是确保战略规划正确方向的重要保障，EMT/IRB等高层会安排专门的会议对战略规划进行评审。

DSTE战略规划部分是从市场洞察到战略指引，到战略规划，再到集团层面的战略协同、战略规划批准。接着导出战略衡量指标，签署战略归档文件，制定KPI指标方案及战略宣讲。

需要注意的是，在完成战略规划后，紧接着输出战略衡量指标，并且形成各个组织的KPI指标方案。这样安排的目的是为下一步的组织绩效管理提供输入，同时避免战略管理和绩效管理“两张皮”。

如何在BP的制定中落实SP的各项输入与要求？BP的制定流程如下：

• 9月，BP与述职开始启动筹备，包括产业目录及销售目录、投资组合与研发费用口径与原则，以及年度业务计划与预算、经营管理规则。

• 9月底、10月初启动全面预算评审，SP向BP输入，10—11月进行机会点到订货分析、制定预算约束条件、制定人力预算管控条件，11—12月进行机会点与订货目标第一稿评审。

• 12月，根据机会点与订货目标第一稿和SP的输入，制定出BP，包括投资组合规划，以及技术、品牌、营销、变革等业务规划，并导出重点工作。结合预算约束条件，制定全面预算。结合人力预算管控要求制定人力预算。

• 次年1月，进行投资组合与研发费用、重点工作、全面预算、人力预算评审，一方面输出BP与述职报告，另一方面制定组织KPI目标值和高管PBC。

• 次年3月，进行KPI目标值评审、BP与述职、PBC沟通签署。

这就是在BP制定过程不断输入SP要求的完整流程，在这个过程中，战略逐渐落地。

管理执行与监控的对象是SP和BP。

经营管理团队通过以战略落地经营管理会和战略纠偏（战略健康度）审视会为主的方式，常态化监督和控制战略执行情况。

其中，战略落地经营管理会一般以双周或月度为周期。主要活动有：

• 汇报关键人物的工作进展和状态（借鉴交通信号灯预警），并确定下一步策略。

• 对风险进行决策，确定应对方案，协调资源，并落实下一阶段的工作任务。

战略纠偏（战略健康度）审视会根据环境变化进行纠偏以及阶段性复盘，一般以季度为周期。主要活动有：

• 审视战略目标的正确性，根据进展不断调整重点工作任务。

• 根据市场环境变化（宏观、客户、竞争对手及关键技术等）调整战略。

• 阶段性复盘，提炼经验和教训，包括组织、流程、激励机制。

总之，DSTE战略管理日历化，将战略规划、年度业务计划与预测、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序，能够确保各业务单元、各职能部门的战略管理运作高效。

在DSTE管理体系中，战略规划的主要方法论是BLM（业务领先模型）。年度业务计划与预算的主要方法论是BEM（业务执行力模型）。年度业务计划不仅将战略规划的要求解码到管理者的PBC，而且将组织绩效要求解码到基层员工的PBC。

BEM方法论主要包括两个阶段：

（1）战略导出CSF ＆ KPI阶段，明确战略方向及其运营定义、导出中长期关键战略举措（即CSF）、导出战略衡量指标（即战略KPI）；

（2）战略解码并执行闭环阶段。确定年度业务关键措施＆目标、分解年度业务关键措施＆目标、确定年度重点工作。战略解码主要包括6个步骤，简称“六步法”。

BLM和BEM方法的持续推行，保证了战略规划的质量，并将战略规划有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长。

七、企业如何建立DSTE流程？

一般参考以下DSTE流程框架：

对于需要谋求进一步发展的企业来说，一是需要战略方向大致正确，思想基本统一，战略目标、业务策略、战略举措更明确、更清晰，二是年度经营计划展开充分，战略部署、行动分解到位，三是战略执行运营高效，战略能够切实落地，DSTE流程的重要性是不言而喻的。问题是我们公司能否像华为一样借助领先方法论，通过多年持续、不懈的努力打造自己的端到端DSTE流程？

DSTE流程不仅实现了从战略到执行的滚动迭代过程，而且把企业原来相对松散、割裂的战略管理活动集中起来，形成一个有机的整体。如同IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，而DSTE“战略管理流”是管理的“IPD”流程，其把各职能部门（战略、HR、财经、经营、质量等）的管理活动实现了有机的集成与协同。

Level1：流程分类或流程大类，通常一家企业可以划分十几个流程大类，也就是十几个一级流程或关键流程。一级流程回答了Do for Who 或 Why to Do的问题；

Level2：流程组，每个一级流程大类包括两个以上的流程组，如IPD流程大类包括OR、CDP、IPD开发、TPD等多个流程组。流程组回答了What to Do的问题；

Level3：这才是具体的流程，指导企业如何开展各项活动，回答How to Do的问题。对于比较复杂的流程，很可能还需要分解为子流程，所以Level3划分为流程和子流程，有的企业把此划分为Level3、Level4，如华为公司。

Level4：活动，流程就是由一系列相互关联的活动构成的，所以需要把每项活动识别出来并作出定义，也是回答How to Do的问题；

Level5：任务，这里指每项活动执行过程中的具体步骤，对于复杂的活动，任务也可以继续分解下面的子任务，但颗粒度要细化到子任务的情况很少。

在企业业务流程建设过程中，建议企业先把一级流程作出划分，并形成相应的企业级流程架构。下图是建议的科技制造型企业参考的业务流程架构：

以上架构体现了企业以战略为导向运行的基本思想，其中战略类的流程大类就是DSTE流程。运作类和支撑类的一级流程由DSTE流程引领、指导与监控，实现企业运行纲举目张，达成企业战略目标。

（本文来源架构师修炼之道）

PS：扫码下方二维码加入数据学堂知识星球，搜索“战略”，获取更多干货资料文档