最近一段时间，在完成本职工作的同时，还承担了组织部门降本增效工作；结合过往的工作经验，在思考和总结的过程中，发现没有人能够很好地回答一些本质问题，就像至今没有人能够很好地回答“如何衡量安全的价值”一样。于是做了一些深入思考、尝试给出一些结论，但痛苦的是，极少有人能够与我交流这个话题，于是只能写出来、抛砖引玉，希望更多的IT管理者、人力资源从业者、CIO参与进来，共同思考、改进。考虑到有点不务正业，就匿名了，有兴趣的话可通过本文发布的网站、公众号交流。文章书写过程中得到了3位HR朋友的指点，在此谢过。
第一篇：如何有效地开展IT部门的降本增效工作？
这一篇的问题相对比较好回答，也存在一些通用、有普遍共识的的答案。
1.降本、提质、增效是一体的，三者的内涵和目的是一致的。2.增效的“效”包含效率和效益两层含义，但最终是为了“效益”。3.降本增效是企业经营的永恒话题，不是阶段性任务。降本增效最终是为了让企业获得经营业绩的增长，这其中包括规模、收入、利润的增长，在不同发展阶段对这三者的侧重可能有不同倾向。企业应该有专门的团队、部门应该有专人对降本增效负责。4.降低成本、提高质量和效率、提高成效应该要从IT部门的业务全链条看、从最终效果看，不能只看单个环节的降本和增效。
既然要讲降本增效，我尝试按照自己的理解对成本进行了分解。不一定全面，各位看官可以在这个框架上丰富完善。 | | |
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| 监管要求（如突然变化的监管要求，不同监管机构之间冲突的监管要求）、环境形势（如信创、GM改造）带来的多余成本消耗 |
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| 1、向制造业、高科技企业学习如何控制成本、提高效率；2、建立激励机制 | 1、不管哪个行业、企业，我都强烈建议能够向制造业、高科技企业中的民营企业学习如何有效地控制成本、提高效率的做法。这类民营企业花的都是老板自己口袋里面的钱，每一分钱都抠得很，也因此训练出了很多有效的做法。典型代表如华为、中兴、美的、平安。2、年底设立奖项，对降本增效做得好的项目团队、个人予以表彰、发放奖品 |
| 发动各技术团队和业务部门共同研讨，提出增加业务收益的方案，获得业务部门认可后，立项、跟踪、落实。 |
| 1、建立成本分摊、核算机制；2、宣传、培训，形成氛围 | 1、在部门内建立成本分摊、核算公示机制，纳入各项资本性支出和费用，并分解到各个团队，并每月公示、对比、分析。如可行，作为绩效奖金分配的参考依据。
2、参照第二篇，开展IT部门人均效能的评估，年中、年底分别做1次，从中发现问题并推动改进，也为后续工作积累数据。 |
| | 1、开展人才盘点，基于人才盘点的结果，鼓励各团队淘汰闲置人员，或淘汰后引入新人；或实行部门内部编制调配。2、年终绩效分配向绩优员工倾斜，树立正确的价值导向。3、向HR争取有利的政策，在IT部门范围内只控制人力成本、不控制编制，从而激发各个技术团队的成本意识和投入产出比意识； |
| | 1、抓采购中的大项支出，通过各种采购手段，降低采购成本（把采购中存在的水分挤出来）。2、推进IT基础资源的使用率分析，按团队、按系统发现和解决资源浪费情况；在保障系统稳定运行的前提下，清理闲置资源。 |
| 1、形成科学决策的方法论、框架；2、择机偿还技术债；3、拉通业务部门，形成全链条最优的方案；4、用事实和数据说话；5、减少重复建设 | 1、组织团队长和骨干训练（1）高效沟通（2）高质量分析问题和解决问题（3）质量和流程管理。通过实际工作中的训练，提升决策质量、减少技术债务。2、针对存量和增量的建设，确定管控方案，减少重复建设造成的浪费。3、对部门内各团队的架构、职责和流程进行梳理，打通流程堵点，修补职责缺漏和冲突，参考《高效能团队》一书的方式优化技术团队的架构设置。4、将全局思考、担当、协作等核心价值观理念作为考评、晋级环节的关键评价要素，在部门内梳理正确的导向。 |
| 1、提升沟通和换位思考能力；2、科学决策；3、优化架构、职责、流程；4、全局思考和推动 |
| 1、优化流程；2、提高人效，不养闲人、不批不必要的加班 | 1、组织落实IT部门自身业务流程重构和优化，包括从需求到立项到交付到验收上线到运营的全流程信息化、数字化，实现流程的高效、闭环以及良好体验。2、对加班数据进行审核，对异常数据报部门领导审核、确认。3、保持与监管、上级部门的良好沟通，尽可能提前感知到可能的变化，并做好应对。 |
第二篇：如何有效衡量IT部门的效能？
2021-2022，很多公司的效益都不太好，于是我听说各家公司的领导、人力部都提出IT部门要降本增效，潜台词一般就是“不招人”；但是IT部门作为一个公司的中后台部门，并不直接产生效益，导致IT工作的效益很难度量。当下，“数字化转型”浪潮席卷诸多行业，如果需要针对IT部门持续加大财务、人力资源投入，也需要回答各级领导的常见问题：“IT投入这么大，到底值不值？”“IT部门的效能如何评估？”“某个业务条线、IT模块申请增加财务预算、人力投入，如何判断给不给、给多少？”为了回答这个问题，我请教了多位HR人士和CIO，都没有得到特别满意的答案；有些CIO、HR人士其实也需要回答这个问题，于是就会采用一些曲线救国的方式来解决这个问题，也给我回答这个问题提供了一些思路和灵感。回答“值不值”“效能”问题，核心是要回答“IT部门的价值是什么？”“IT部门的投入产出比怎么样？”如果价值高、投入产出比高，就应该投入、值得投入；如果价值和投入产出比持续提升，就应该坚持投入。从上推导，我试图从团队价值、团队效能来回答上面这个问题。
对于金融企业的IT支持部门，价值体现在三方面：稳定性（别出事、别让业务遭受损失）、敏捷性（快速交付需求或者比竞争对手更早上线、抢占客户先机）、成长性（技术先进、有预见性、可拓展—实质也是省未来的钱）。这些是业务视角关注的价值，适合讲故事、要资源，但是总体偏感性认知、不太好量化和对比。对于互联网企业、制造业和高科技企业的IT团队，由于行业差异，其自身的核心价值参考上面的模式提炼后，基本上是交付快速（高效率）、综合成本低（从需求到交付到运营的综合成本）、技术领先于同行、重塑业务流程并创造新的业务价值和收入。最近这几年，“效能”一词用的比较多，但翻遍各种专业书籍、请教过好几个研发领域的专家，都没有人能够回答“到底什么是效能”的问题，每次我给专家提出这个问题的时候都是顾左右而言他，搜索出来的结果也是千奇百怪。但是很奇怪，这个词这几年用的无比广泛。每次看到这种情况的时候，我心里面都有无数只羊驼在奔跑。
骂完之后，还是要回答问题。经过持续琢磨以及一位领导的点拨，我得到一个结论：“效能”的定义无外乎“多快好省”，“好”应该是质量高的含义，如果更高级一些的做法，“好”不仅仅是达成业务部门提出的需求和期望、而应该是交付业务价值（这两者之间的差异就不在这里讨论了），因此“效能”同时包括了效率、效果和成本的含义，效能应该是一个包含了投入和产出的名词，照这么看，“效能”的本质定义应该就是投入产出比。不知道各位专家们是否认同这个定义？考虑到回答“到底什么是效能”是为了回答“如何评估团队的效能”，因此我决定不纠结“效能”的定义，转而挖掘出我比较认可的这样一个定义：高效能团队是一个组织呈现出高效率的工作过程（多、快），高效益的工作成果（好），以最适当的投入获得最大的产出（省），以及高正能量的组织面貌，从而实现组织的可持续发展。
根据上述定义，IT部门效能=部门工作绩效*20% + 投入产出比*50% + 组织效率*10% + 员工工作效率*20% 。权重可以根据每家公司的实际情况进行调整。 | | |
| | 导向：公司领导对IT团队的基本要求、当期重点任务能够达成，反应的是IT团队的阶段性成果与核心价值。 |
| | 导向：以最恰当的投入获得最大的业绩产出，做得好、做的省。投入包括软硬件、运营费用，以及人力成本。投入仅包括当期投入，不包括战略投入（指现在投入、但未来2-3年才见效的）。产出则将公司各业务条线的收入（或利润）按一定比例折算后相加，每条业务线的折算比例可以不同、但需要业务线和IT部门协商达成一致，如有分歧则由公司领导裁定。折算比例2年一次调整，以便灵活应对市场状态，以及激励业务和IT都努力提高自己的能力和贡献。考虑到IT有很大一部分工作需要支撑内部业务信息化，这块的额度和比例就跟老板直接拍吧。折算的原则是“信息技术因素在该业务线对产出的贡献比例”。 |
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| 员工组织文化氛围满意度40% + 协作单位协作满意度60% | 导向：员工对组织氛围的认可，协作单位对组织氛围认可。满意度主要围绕部门价值观、协作效率、协作质量等指标（而不是工作环境舒适度、工作生活平衡度这些指标）设计问卷进行打分，这样导向性明确。同时，不寻求全员问卷调查，而向关键客户、关键协作单位调查。协作单位协作满意度比重高，是因为内部满意最终是为了外部满意。 |
| 人均验收通过的当期项目（需求）数，需求到交付的平均周期，人均运维保障系统数 | 人均验收通过的项目（需求）数*30% + 需求到交付的平均周期 * 30% + 人均运维保障系统数 * 40%。这个测算公式的考虑：如果需求拆的细、小，则人均需求数高、平均交付周期短；如果需求拆的大，则人均需求数低、平均交付周期长。这两个是互斥的指标，可以引导IT部门对需求管理上做的更加细致、并统一需求管理标准。 |
(1).“IT部门绩效”一栏，一定要有体现“核心价值”的核心考核指标，这样才能在“效能评估”中体现“核心价值”的导向。(2).如果以上指标有重叠的细项指标，可以在测算时删除、避免重复计算。比如协作单位对IT部门的满意度打分，如果在工作绩效中已经有体现，则“组织文化氛围”中可以删除。比如“员工工作效率”可能在“部门绩效”的“快速交付”中已经体现，则可以删除“员工工作效率”的维度。(3).在投入产出比环节，最终结果有2个细分维度，一个看IT的总投入产出比，一个看各个业务线的IT总投入产出比。总体上，“投入产出比”数据是“跟自己比”，积累数据之后、分析增量投入后对业务产生的增量价值。(4).在与一些同行交流的过程中，有人提出“组织效率”维度可以删除，原因是这只是IT部门效能的另一个角度的反馈，如果加入进去会造成重复测算。关于这一点，看起来目前是有争议的，大家选择性采用就好。(5).以上指标综合测算后，测算结果宜用于度量和评估，但不宜用于考核。尤其组织文化氛围、工作效率的指标，一旦纳入考核就容易形成造假；且这两个指标宜采取“发现异常则介入、辅导，做的好的也不予奖励”的做法，否则也容易形成造假。根据以上指标的度量和对比，可以度量、评估IT部门每年的效能状况。从效能评估，就可以发现短板、推动问题的解决；也就是说，效能评估数据是“跟自己比”。如果效能提升了，老板就容易得出决策“继续投人投钱！”但这里需要提醒读者注意的是，这种评估、决策方式属于事后评估，会造成决策的滞后性。因此，如果需要的话，建议结合业务条线的竞争策略制定IT投入策略。如果这条业务线要做赶超，那么赶超对象是谁、对方在这条线的IT是否形成竞争优势？如是，那么IT就需要在这条业务线激进投入，具体去研究赶超对象在这个业务线上的IT投入、团队规模、系统建设等等，有的放矢，辅助业务部门的进攻，业务部门比较容易认同。
我的答案是“不用评估”。因为此处常见场景是：某个技术团队说要加人、增加投入，怎么办？只要解决这个问题就可以。同时，绝大多数IT部门连自己的部门效能评估都没搞定，如何说服下面的技术团队开展效能评估。如果该领域、团队可以直接和业务条线对接（如零售研发团队对接零售条线，机构研发团队对接机构条线），则纳入该业务条线总体成本投入。业务说要加，只要价值增量明确、合适就加，不符合就不加。如果该领域、团队无法直接和业务条线对接（如职能团队、平台团队），则总体上由HR控制这部分的人力成本费用，把编制的决定权留给部门负责人。这样，让负责人决定是加人解决问题，还是不加人、但是加薪来解决问题。同时为了应对人力市场变化，可允许这部分人力费用每年增长5-10%（不一定是这个数字，但是略低于市场增幅），这样就控制了人力费用的增长，由此倒逼职能和平台团队为整个部门增效、提效。回答这个问题的同时，建议IT部门和HR部门最好在IT部门的人力成本控制方面达成一致，IT部门负责人在公司总体人力成本的框架下对人力成本的控制成效负责，但HR部门不控制人力编制。这样，IT部门负责人就可以决定，我是要多招人、降低人均薪酬，还是提高人均薪酬、挖掘人员潜力。
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