军工央企数字化转型现状与规划！

1、军工央企数字化转型现状。

军工央企作为中央企业和军工集团，主要集中在事关国家安全和国民经济发展命脉的重要行业和关键领域，虽然各大军工集团所处的行业有所不同，但都具有雄厚的科技实力和丰富的创新资源，多年来一直注重自身能力的提升和转型升级，是我国现代化建设的骨干力量。

近年来，随着云计算、大数据、移动通信、人工智能、物联网等新一代信息技术的快速突破，对国际政治、经济、文化、社会、军事、经济发展产生了深刻的影响，信息技术已经融入社会生活方方面面，深刻地改变了企业经营模式和人们生产生活方式，各大军工集团也根据自身的特点主动求变，积极探索数字化转型模式，希望在全球新一轮科技革命和产业变革浪潮中走到前面，加速创建世界一流企业。

国防科工局从“十三五”开始，也把智慧院所和智能车间建设作为信息化能力建设的重要投资方向之一。希望通过智慧院所/智能车间的信息化能力建设，撬动国防科技工业智慧院所的能力建设，不断提高军工科研院所的自主创新能力和正向研发水平，推进信息化带动工业能力的提升，大幅提升军工产品的质量和可靠性，进一步提高军工科研院所的组织管理水平和效率，使我国军工科研生产整体能力达到更高水平，国际竞争力显著增强。

目前军工央企在数字化转型已经取得了一系列成果，不仅推动了自身的数字化转型，还为全社会的数字化转型提供了一定的支持。

例如，航天科工集团在 2015 年创立了航天云网，基于 INDICS + CMSS平台架构( 工业互联网平台和云制造支持系统) ，发挥“一脑一舱两室两站一淘金”企业级应用系统优势，围绕平台产品与服务、智能制造、工业大数据、信息技术应用等领域为客户提供服务，通过对数十个柔性化生产协同制造及智能化改造应用实践案例的统计分析，发现普遍缩减研发设计周期 30% ～ 45% ，生产效率提高 25% ～ 60% ，成本降低 10% ～ 30% ，用工减少 30% ～ 60% ，促进了工业服务、工业设备和工业产品的社会化集成共享、优化配置和业务协同。

中国电科从 2018 年起部署“数字电科”建设，统筹推进集团数字化转型，打通各成员单位的网络，实现数据互联，构建数字化高效协同平台和智慧管控平台，提升全集团智慧管控、高效协同、信息共享等核心能力，并构建“物联、数联、智联”的新一代信息基础设施助力全社会的数字化转型，展现“为服务者服务”的理念和赋能赋智行业应用的能力。

航天科技五院围绕航天器总装和环境试验两大主营业务积极开展信息化应用实践，通过建立总装虚拟现实仿真平台，实现了工艺三维仿真分析常态化，为厂房适应性验证等工艺设计环节提供了有力的方案验证与优化手段，经仿真验证的总装一次成功率达97% ，通过热试验设计平台，对星船最终参试状态及工装实物进行数字化快速重构，形成轻量化模型并开展虚拟试装，该平台已在部分重点型号热试验中发挥了重要作用，设计效率提升了 30%。

2、军工央企数字化转型过程中存在的主要问题。

 虽然军工央企在数字化转型的实践过程中已经取得了不少成果，也积累了不少经验，但在实践探索过程中也暴露出了很多问题，导致军工央企的实际转型效果不佳，更难以向社会大规模推广数字化转型的应用和服务，问题主要集中于以下几方面。

（1）一是没有以数字化为核心推动整个企业的转型升级。

军工央企数字化转型最大的挑战不是技术本身，而是打破传统的认知边界。我国很多军工央企的数字化转型都流于理念和口号，仿佛只要运用云计算、大数据、人工智能等新技术就能迎刃而解，实际上只是发展了某些新型数字化业务和应用了某些内部信息化系统。

由于过去军工集团强调自我配套、自成体系，无论是需求还是供给都相对独立，尤其是军工行业在建设初期形成了一所一厂的格局，人为造成了设计和制造隔离，导致军工央企难以从思想、战略、管理、业务等各方面进行彻底的数字化转型。

（2）二是难以找到适合的商业模式和管理体系。

我国很多军工央企在进行数字化转型时往往会参照某些国内外优秀企业的做法，但在落地过程中由于自身的独特性和复杂性，导致军工央企科研生产具有高资本投入、高技术门槛、长周期、多品种、小批量等特点，难以直接复制应用。

而且军工央企还会受到军民体制条块分割、利益固化等因素影响，导致改变原有生产经营模式的动力不足，加之数字化转型是一个漫长的过程，而近几年国内外优秀企业的数字化战略变化极大，大多数军工央企对于适合数字化转型的商业模式和管理体系仍处于观望和摸索阶段，亟需突破性的进展。

（3）三是企业技术创新体系的合作共享不足。

我国军工央企由于历史沿革、文化传统、知识产权保护、数据安全、市场竞争等方面原因，在融入全球的开放式技术创新体系时还显得非常保守，体制机制明显落后，与其他组织结构的开放互动明显不足。各个企业根据各自的需求采集和使用数据，形成了类似于“烟囱式”的体系架构，甚至出现了很多企业重复研发的情况，产生了各种“数字鸿沟”，大大降低了技术创新的速度和效率，削弱了军工央企在数字化转型过程中的自主创新能力。

（4）四是难以把握数字化转型与安全保密的平衡点。

在数字化转型过程中，企业各类设备、人员、业务等加强数字化连接的需求越来越大，但是近年来数据泄露、篡改等事情却层出不穷，安全保密问题日益严峻。

我国军工央企由于参与武器装备科研生产活动，需要遵守一系列的保密安全法律法规，相比于普通企业有着更高的安全保密要求，因此如何加强与员工、合作伙伴、客户的数字化连接，甚至顺应行业发展趋势，将数字化应用全部搬到云上，在数字化转型与安全保密中找到一个合适的平衡，已经成为军工央企数字化转型中的又一难题。

1、国外国防数字化转型趋势。

美国作为全球信息化的领军者，一直以来非常注重国防数字化时代的升级和建设，近几年随着新一代信息技术的不断发展，美国认为以数字化连接的端到端复杂组织体将代替基于电子和 IT 的自动化成为核心，未来的战争与环境也将发生巨大改变。

为了在数字时代继续保持国防系统的能力优势，特别是防范以中国代表的竞争对手们，捍卫国家利益，美国正在加快推动国防系统完成数字化转型。

2018 年 6 月，美国防部正式对外发布“国防部数字工程战略”，旨在指导整个国防系统数字工程转型的规划、开发和实施，推动从以文档为中心的线性采办流程向以数字模型为中心的数字工程生态系统的转变。

2019 年 7 月，美国国防部发布《国防部数字现代化战略》，希望美国防部未来数字环境将提供无缝、敏捷、弹性、透明和安全的基础设施和服务，提高国防部的信息优势，简化与任务伙伴的信息共享。详见：

2019 年 7 月，美国发布数字空军的白皮书，为了适应快速技术变革和战争特征不断演变的未来，建设能够适应现代化作战需求的 21 世纪信息技术基础设施，将数据的力量作为人工智能和机器学习的基础，实现更快的决策和改进的作战人员支持，提升武器、传感器和分析工具连接而成的网络的综合实力，通过改变来主宰未来。

为了更好的适应美国国防数字化转型的趋势，洛马、波音等美国重要军工企业也纷纷着手进行数字化转型，洛马从 2001 年开始就推动传统的以报告和文档为中心的工程管理模式向以模型为中心的工程管理模式转变，近几年进一步深化提出了“数字织锦”计划，将复杂的装备系统设计、制造、运营和保障等全面地交织起来，构建覆盖企业全业务领域，数据高度集成，各学科建模和仿真高度紧密耦合的新一代数字化设计制造体系，从而更加精准地进行场景模拟，不断调整产品研制和运营过程，更加快速地相应不断变化的用户需求。

波音向基于模型的工程数字化转型，为供应链、生产链、客户的整个工程和研发系统建立数字生命周期，利用数字孪生技术对及其进行全域感知和运行监测，并整合历史积累数据进行精确运算，最终快速及时地输出信息。

除美国外，俄罗斯和欧洲的国防工业近年来也愈加重视数字化转型，俄罗斯政府在 2017 年正式批准了数字经济发展规划，聚焦数字经济领域国家利益的守护，并提出了相应的产业发展规划，希望利用数字化技术推动国防事业的发展，法国在国防部成立了数字化转型执行委员会，打造庞大的数字生态系统，并且在 2015 年发布了新版的《法国国家数字安全战略》。

这些国家的优秀军工企业也在不断加大数字化转型的投入力度，提升数字化能力，俄罗斯联合发动机制造集团从 2017 年开始，就陆续与圣彼得堡理工大学、萨拉夫工程中心等机构合作研究和优化发动机及其零部件的“数字孪生”技术，在研制 PD － 14 和 SaM146 等新型发动机时，通过使用数字化技术仅经过 3. 5 年时间即获得满足技术规范要求的第一台样品，降低了全寿命周期成本。

泰雷兹近几年在关键数字化技术方面的投入超过 10 亿欧元，基本实现产品全生命周期过程中产品数字化价值流的连续、无缝的传递与贯通，目前已有 80% 的员工在数字化环境中开展工作，并从 2017 年起，在法国、加拿大、新加坡等地投资建设了多家数字工厂，加速自身及所有客户的数字化转型。

总的来看，传统军事强国的国防部、各军兵种、军工企业等各方面都在大力推动数字化转型，彰显了这些国家对于国防数字化转型的重视，我国军工央企必须要重视这一发展趋势，结合自身的使命责任和发展现状，积极进行数字化转型的探索实践。

2、企业数字化转型的时代内涵。

随着网信事业成为全球经济发展的主导力量，经济发展呈现出数据驱动发展、网络效应显著、打破时空界限、快速迭代涌现等新特点，传统产业生态正在发生根本性的变化，越来越多的企业和个人参与到网信事业的发展当中，产品和服务日渐多样化、精细化，大型平台赢家通吃局面凸显，企业边界逐渐模糊，全球创新网络逐渐形成。

众多企业为了更好地融入、适应，甚至主导新的产业生态，纷纷选择数字化转型之路，根据 IDC 的预测，2020 年全球至少有 55% 的企业和组织将是数字化转型的坚定实施者，2022 年全球数字化转型的相关支出将达到 2 万亿美元。

通过研究现有的数字化转型理论和企业案例，我们认为数字化转型是指企业基于数字化、网络化、智能化的新一代信息技术，全方位改变企业的战略方向、决策方式、商业模式、组织架构、运营流程和业务重点等，以适应数字化时代下的用户搜寻、购买，以及用户与商品和服务互动的方式。

企业的数字化转型是一项复杂的体系工程，不仅涉及到各类信息技术的应用，还涉及到企业战略转型、组织变革和流程再造等一系列管理变革，是一个不断提高和改善企业竞争力的动态迭代过程。

从目前企业数字化转型的成功经验看，制造业企业正在朝着“前端敏捷化、后端工业化”发展，就是面对客户的时候用最短的时间和最小的成本进行响应，提升客户体验和满足客户需求，生产模式和基础管理模式仍然要发挥实体企业的优势，基于工业生产模式，注重行业经验和特点，进行数字化、智能化的改造升级。

比如 IBM 提出数字化重塑，以用户体验为中心，重塑企业的建设模式创新、市场激活、精准行动、敏捷运营、生态协同与组织赋能六项核心能力，从根本上重新设计组织机构如何进行创新、运作以及如何与其环境、员工、客户和合作伙伴进行互动的路径;。

阿里提出赋能企业数字化转型升级，推广“双中台 + ET( 业务中台、数据中台、ET 大 脑) ”的方法论，业务中台可以帮助前段业务部门像搭积木一样调用产品技术模块，数据中台可以打破不同业务部门之间的烟囱式 IT 架构，ET 城市大脑则可以用人工智能解决研发、生产、管理等一系列核心问题;。

华为 2018 年起决定把数字化转型作为未来五年唯一的变革重点，通过业务与技术的双轮驱动，重构客户体验流程、重构企业制造流程、重构企业的产品和服务的创新流程，支撑向知识创新、高效运营的数字化企业转型。

3、军工央企数字化转型的难点。

我国军工央企由于使命责任、历史沿革、行业领域等方面的独特性，导致多个方面与一般企业有着明显差异，这些独特性大大提高了军工企业的数字化转型难度。

（1）一是业务体系层面，呈现出明显的复合型特点。

军工央企由于承载着保障国家安全利益和推动社会主义市场经济发展的双重责任，同时开展使命型业务和经营型业务，涉及的领域全面立体，部分业务已经参与国际竞争，并且有相关的资产经营和资本运作业务，体现了极强的复合式业务特征。

军工央企的数字化转型需要从更高维度推动这些业务的有机组合，提高不同资源的交互利用和有效配置效率，既能够更好的落实国家战略，也能够提升企业的经营质量。

（2）二是发展模式层面，形成了计划经济和市场经济的双重发展模式。

受到国防建设的历史传承和文化价值观的影响，军工央企具有较强的计划经济特征，近几年为落实国家改革要求和适应经济发展，军工央企积极适应和推动市场化改革，但由于军品科研生产具有高资本投入、高技术门槛、小批量、多品种、长周期、单一需求方等多种特点，与民品产业的特点大不相同，造成军工央企在很多地方仍然沿用了计划经济的发展模式，需要在数字化转型过程中，满足不同方面的科研生产需要。

（3）三是技术创新层面，构建了相对独立的以创新系统和知识应用系统为核心的科技创新体系。

军工央企为了确保国家重大项目和核心工程的按时按需建设，形成了从立项、论证、预研、开发、生产到投入运行的成熟流程，虽然在过去这些年很好的保证了科研生产任务的完成，促进了相关产业发展，满足了国计民生需求，但也使得军工央企与外部创新体系对接时较为保守，需要通过数字化转型，改革体制机制，激发创新活力，融入全球开放式创新体系。

正是由于这些独特的难题，使得我国军工央企无法直接套用一般企业的数字化转型理念和做法，必须探索具有军工特色的转型之路。

军工企业，包括央企和地方军民融合企业都在推动数字化转型，未来咨询市场会呈现快速增长趋势，对于军工企业，目前产品市场及军方对产品研发生产过程的质量监控越来越严格，对产品的交货期和服务质量也提出了更为严苛的要求；在市场全球化、军民融合、技术与产业升级的背景下，国内外军工企业之间，军工企业与其它国有民营企业之间围绕产品技战指标、质量、成本、交期的竞争进一步加剧。

因此，对外要加强产业链协同，发挥央企军工企业的核心带动作用，形成产业数字化优势；对内要聚焦核心竞争力，实现管理协同和效率协同；总之，一切要从实际出发，基于市场和客户需求是根本，基于智能制造、内部效率提升、成本降低是数字化转型的切入点，建议从以下方面开展工作。

1、战略规划与顶层设计。

数字化转型不单纯是技术问题，大数据、云计算、人工智能、区块链等新型技术仅是实现数字化的技术物理基础，数字化转型更是对企业业务形态、产业链、组织架构和企业文化进行重塑的过程，因此，必须开展数字化转型的总体规划和顶层设计。

军工企业要立足自身业务，科学制定转型升级战略规划，明确转型方向、目标和重点，协同勾画智能制造模式、经营模式和技术创新蓝图愿景，分级分类、分周期推进，确保战略、业务、技术层面协调一致，同时进行动态优化迭代，确保数字化转型按正确的轨道推进。

从顶层设计角度讲，军工企业数字化转型要实现以下目标：

9、围绕企业数据资源禀赋和业务特点，不断构建基于大项目驱动、技术驱动和客户和市场驱动的数字化业务新模式，重塑产业链、供应链和价值链，实现数字化创新，构建行业数字化新模式，实现行业和生态的数字化转型。

2、数字化转型与组织变革和业务流程变革进行有机统一。

军工企业数字化转型是对企业原有运营管理流程的数字化变革，重点和难点是组织与流程变革，进而涉及经营模式和管理模式的优化与调整；因此，重构业务流程，重塑运营体系，重建组织，将业务、运营与数字化技术进行深度融合，实现数字化转型与组织和业务流程变革的有机统一是企业数字化转型成功的关键。

根据军工企业自身业务产品形态、价值链、产业链进行新型数字化业务模式创新，企业要通过深入分析和创新融合，实现数字化管理，下面是军工企业数字化转型部分案例，供研究参考。例：

中国航空发动机集团有限公司构建以产品研发体系为核心内容的AEOS（航空发动机运营体系）建设，加速航空发动机核心业务与数字化技术的深度融合，形成对科研生产的数字化支撑能力；

中国航天科技集团有限公司构建模型和数据驱动的科研生产数字化体系，提升型号协同研制水平，采用基于模型的系统工程（MBSE）方法，完善航天型号产品数字化协同研制环境，强化虚拟设计与仿真验证应用，提高设计效率；

中国航天科工集团在2015年创立了航天云网，基于INDICS+CMSS平台架构(工业互联网平台和云制造支持系统)，发挥“一脑一舱两室两站一淘金”企业级应用系统优势，围绕平台产品与服务、智能制造、工业大数据、信息技术应用等领域为客户提供服务，通过对数十个柔性化生产协同制造及智能化改造应用实践案例的统计分析，发现普遍缩减研发设计周期30%～45%，生产效率提高25%～60%，成本降低10%～30%，用工减少30%～60%，促进了工业服务、工业设备和工业产品的社会化集成共享、优化配置和业务协同。

中国电科打造了WE全自助可控数字智能工作环境，实现了集团管控、运营管理、设计生产等各方面的全覆盖，为全集团和党政军相关客户提供了安全可靠的数据采集、共享和使用环境，大大降低了管理成本，提升了管理效。

3、加强军工企业数字化网络安全建设。

我国军工央企由于使命责任、历史沿革、行业领域等方面的独特性，导致多个方面与一般企业有着明显差异，这些独特性大大提高了军工企业的数字化转型难度。

4、军工企业数字化转型四个保障

（1）数字化思维变革保障。军工企业在数字化转型过程中，为了应对日新月异的外部环境和复杂多变的客户需求，必须根据自身的使命责任和企业特征，建立数字化转型的长期战略视野和具体的实施路径，塑造“数据思维”，洞悉市场变化趋势并设计商业模式，根据企业的管理、技术和业务等方面特点描绘具体的分步实施路线图，并在具体实施过程中进行定期回顾和更新，以确保数字化转型的成功；

（2）要加强文化和组织保障。企业要努力营造良好的氛围，鼓励和推广应用数据驱动进行分析和决策，接受数据驱动的管理模式，培养数据文化，构建数字化转型的土壤和环境；成立专门数字化转型推动机构，根据数字化转型的要求进行组织和流程变革，在组织上进行保证才能迈上真正数字化转型之路；

（3）要加强技术保障。云计算、大数据、物联网、人工智能、移动互联、5G、区块链等主流数字化技术快速发展且日渐成熟，军工企业要接纳并采用新兴技术，推进技术中台建设，建立健全数据治理体系，完善技术支撑管理体系，为企业全面实现数字化转型提供坚实的技术保障。

（4）人才保障。加强数字化人才储备与培养，对企业数字化转型，需要专业化人才的培育和储备，军工企业要实现数字化转型，需要复合型人才建设。